Resoluciones de año nuevo? No gracias.

Llegó de nuevo esa época del año cuando todos se autoevalúan, y mas por presión que por otra cosa empiezan a ver en retrospectiva cómo les fue en el 2008.

Es totalmente comprensible. Uno no puede ver 80 reportajes de "Lo mejor del 2008" sin hacer internamente sus propias listas y evaluaciones. Y de hecho no es nada malo... por lo menos sacamos tiempo para sentarnos a ver por dónde anduvimos.

Claro, después de ese proceso viene un muy conocido y temible ciclo, el de las resoluciones de año nuevo. A partir del 31 de diciembre voy a cambiar mi vida... para que el 2009 sea el mejor año de todos. Voy a perder peso, voy a hacer ejercicio, voy a dejar de gastar tanto, voy a dejar de fumar.

Y para el 10 de enero, ya la mitad de esas promesas se perdieron.

No es nada sorprendente, de hecho. Las resoluciones de año nuevo son un método destinado a fallar desde el inicio. Por qué? Bueno, por varias razones. Primero ya tienen fama de ser una causa perdida. Por mas que la gente diga que no, en su interior saben que esas resoluciones entrado enero, murieron. Y cuando hay una excusa para fallar ("todos me decían que no iba a funcionar"), perderse es facilísimo.

Segundo, por lo general las resoluciones que se hacen no tienen ni pies ni cabeza. La gente termina proponiéndose un montón de acciones intermedias, en vez de una meta a la cual aspirar. Voy a dejar de comer tanto. Voy a dejar de fumar. Voy a dejar de gastar tanto. Esas son acciones que llevan a metas: lograr una apariencia deseada, mejorar el estado de salud, lograr solvencia económica. El problema es que si no tenemos clara la meta, la acción deja de ser relevante después de un tiempo.

Y finalmente, las resoluciones vienen en la peor época posible. La mayoría de las personas creen que el 1 de enero es borrón y cuenta nueva: se empieza desde cero, gradualmente elevando la intensidad de la rutina, hasta agarrar el ritmo del nuevo año. Je, solo ellos saben. El mes de enero no solo es continuación de donde quedamos en diciembre, sino que es peor que diciembre porque hay que recuperar todo el tiempo e inversión perdida en esas últimas semanas del año. Es uno de los peores meses, de hecho, para plantearse cambios económicos, de adopción de nuevas rutinas, etc.

Entonces? Qué hacer?

Bueno, mi recomendación es dejar a un lado el cliché de las resoluciones de año nuevo. Dedicarse a disfrutar estas épocas, y a simplemente divertirse por una vez en la vida, es mucho mas importante que estarse llenando la cabeza de problemas y cambios por hacer. Puede parecer procrastinación, pero en realidad no lo es. Es lo que Covey llama afilar la sierra: ha estado trabajando y persiguiendo metas todo el año. Dele a su mente un par de semanas para recuperarse y para explorar de nuevo el universo de simplemente "estar" con la gente.

Entrado el año nuevo, agárrese duro para lidiar con el caos de las primeras semanas. Y una vez que tenga los incendios bajo control, ahí si, plantee metas y acciones, y haga sus planes para lograrlas con calma. Va a ver que salen mucho mejor las cosas así.

Ahora, para los que definitivamente tengan que hacer resoluciones de año nuevo por una cuestión de necesidad vital, bueno, pueden hacerlas. Unas recomendaciones eso si:

1. Sean claros en su visión. En otras palabras, sepan cómo va a ser el sitio a donde quieren llegar. Cómo se va a ver? Cómo se va a sentir? Por qué quieren llegar ahí, y cuál va a ser el premio por haber llegado?
   
2. Planteen metas claras y medibles. Dejar de fumar no es una meta clara. Las metas claras tienen una fecha, y algo que se puede medir. Para el 5 de marzo del 2008, haber bajado a solo tres cigarros diarios, y para el 1 de setiembre haber dejado completamente el hábito... eso es una meta clara y medible. Las metas claras y medibles son críticas para no perdernos de camino.
   
3. Escriban sus metas y pónganlas en un lugar visible. Las metas imaginadas, por mas compromiso que impliquen, se pierden. Y las metas escritas y metidas en una gaveta lo que hacen es acumular polvo. Escriba las metas, y revise la lista todos los días para ver cómo va, y asegurarse que esté avanzando hacia su objetivo.
4. Sean realistas en sus expectativas. Con las dietas, el ejercicio, y los malos hábitos es donde la gente mas falla en este aspecto. 5 kilos no se pierden en dos meses. De hecho puede durarse todo un año perdiendo 5 kilos. Una rutina de ejercicio toma por lo menos dos meses de trabajo continuo para poder adoptarse como hábito... y por lo menos seis para dar resultados visibles. Volverse un ser sociable capaz de conversar con una piedra puede tomar meses o incluso años. Hay que darle a las cosas el tiempo verdadero que requieren, de lo contrario no funcionan.

Y con eso, me voy de vacaciones... felices fiestas, feliz año nuevo a todos... y nos vemos en el 2009.

resoluciones+de+año+nuevo mejoramiento+continuo planes+de+trabajo

Listas, listas y mas listas: un caso de la vida real

Hace un tiempo hice un post acerca de lo útil que era tener una lista "to-do". Posteriormente hice otro post donde mencionaba los resultados de haberme pasado al sistema GTD para organizar el tiempo.

Un conocido, al ver los posts, me mencionó que sonaban muy interesantes... pero que esas soluciones funcionaban solo dentro de la burbuja académica, o en un ambiente de oficina muy delimitado. Jamás funcionarían en el ambiente de la producción, donde él se desempeñaba, y en donde los requerimientos y condiciones cambiaban minuto a minuto.

Y como era de suponerse, su versión era que el sistema antiguo seguia siendo el mejor: sacar las cosas, conforme fueran apareciendo, sin estar levantando listas que "al final no servían para nada".

Que casualidad que unas semanas después me tocó caer en el manejo directo de un sistema productivo de los mas difíciles: una construcción. Y no cualquier construcción, sino la de un proyecto residencial de varios niveles, donde habían cerca de 500 personas trabajando en ese momento, y en donde todos estaban listos para matarse unos a otros con tal de salir del enredo en el que estaban metidos.

Al principio, efectivamente, me dio cosa: poner un proyecto de esa magnitud en manos de una metodología recién "estrenada" como lo era GTD era jugarse un riesgo bien grande. Y varias veces pasó por mi mente que si lo estaban haciendo "como siempre se había hecho" sería por algo. Pero al final, la curiosidad suicida prevaleció... y metí el proyecto a la era de las listas a ver qué pasaba.

Lo primero que se hizo fue levantar un "to-do" global, habitación por habitación, punto por punto. Fue un trabajo de varios días, que buscaba listar todo lo que había pendiente en cada habitación, quién era el responsable de hacerlo, y cuál era la siguiente acción. Desde un tornillo que estuviera suelto hasta una ventana que faltara, todo fue a dar al "to-do".

La lista resultante, al mejor estilo GTD fue monstruosa: cerca de 90 páginas. Evidentemente al ver tal cosa, la mayoría de los participantes estaban listos para abandonar el barco: cómo diablos se iban a manejar entre 90 páginas de pendientes? Era una locura. Bueno, eso pensaban.

Hasta que se dieron cuenta que de repente, tenían un mapa completo de qué les hacía falta para terminar el edificio. En ese momento, podían saber qué les hacía falta, a dónde tenía que ir la gente, y a hacer qué. Y sabían que si lograban salir adelante con todos los puntos de la lista no solo tendrían un edificio terminado, sino también sin sorpresas, ni faltantes, ni defectos.

Y a partir de ahí empezó a verse diferente la cosa. Se tomó la lista y se separaron las habitaciones que estaban mas urgidas de terminarse. La lista la empezamos a manejar con el invento en Access del que hablé en otro post, lo cual hizo increíblemente fácil clasificarla y separarla. Todos los días, los encargados de revisión tomaban la lista e iban chequeando por el edificio los puntos terminados. De paso agregaban cualquier punto nuevo que saliera, y al final todo iba a dar a la lista maestra Access. Y así, día tras día tras día.

Dos meses después, el proyecto no es lindísimo y nadie está hecho un amor, pero se ha pasado de una crisis y un estado de demencia colectiva, a un sistema organizado que avanza en una misma dirección. Todos saben que existe una lista donde aparecen los trabajos pendientes, y que esos trabajos no van a desaparecer hasta que se terminen, lo cual evita que cosas se dejen tiradas "esperando que nadie se acuerde". También saben que la lista muestra las metas del día, y eso es lo que tienen que estar haciendo... y nada mas.

El personal misceláneo ya no anda perdido buscando qué hacer... sino que día con día tienen una lista que les dice a dónde ir y qué hacer. Muchas horas que antes se desperdiciaban en tiempo muerto, ahora se aprovechan... lo cual de paso tiene feliz al propietario de la construcción.

Por lo visto, las listas de pendientes no solo son aplicables hasta en los casos mas complicados de la vida real, sino que ayudan a mejorarlos sustancialmente. Cualquier proyecto puede beneficiarse de tener un sistema organizado de listas, con el cual se pueda guiar el progreso de la gente. Y en este caso, quizás, esté la mejor prueba de la vida real.

lista+de+pendientes gtd administración+de+tiempo recursos+humanos

La práctica hace al maestro

El viejo refrán que dice que la práctica hace al maestro tiende a ser mas cierto de lo que muchas veces pensamos. Estando inmersos en un mundo de sensacionalismos e información pre-concebida, se ha popularizado mucho entre nosotros la idea de que en el mundo existen genios nacidos, que llegarán a ser las grandes figuras de la industria, el comercio y la política, mientras el resto estaremos relegados a verlos desde la gradería.

Pero, la vida real nos muestra un escenario muy diferente, donde para emplear otro refrán popular: los genios no nacen, se hacen.

Una de las pruebas mas conocidas de esto se dio a principios de los 90s en la Universidad de Berlin. Los violinistas graduados de la Escuela de Música fueron divididos en tres grupos de acuerdo con su aptitud: los "genios", los muy buenos, y los malitos. A cada violinista se le pidió que hiciera un recuento de cúando había empezado a practicar, bajo qué condiciones, y cómo fue evolucionando su horario de práctica con el tiempo.

El resultado? Los violinistas clasificados como genios habían acumulado durante su vida alrededor de 10.000 horas de práctica con el instrumento. Los muy buenos tenían todos alrededor de 8.000 horas, y los malitos con costos llegaban a las 4.000. Y no se pudo encontrar ningún caso en todo el estudio donde simplemente existiera alguien con disposición "nata" para el violin, que hubiera logrado resultados espectaculares con menos horas que el promedio de su grupo.

De muchos estudios de "genios" en diferentes campos se desprende una realidad muy interesante. Todas estas personas no parecen tener ninguna predisposición o facilidad superhumana hacia su actividad. Su secreto es, en realidad, que han tenido la oportunidad de acumular una cantidad de horas de experiencia en su campo muy superior al promedio, y en el momento en que fueron descubiertos ya tenían suficiente práctica como para destacarse entre todos los demás aspirantes de su edad.

Y ese número, 10.000 horas, se repite una y otra vez en los resultados de investigaciones. Al parecer, los maestros de las actividades humanas son personas que como mínimo tienen 10,000 horas de dedicación real a sus profesiones. Parece que 10.000 horas (entre 5 y 10 años) es el tiempo que requiere el cerebro humano para asimilar completamente todos los detalles, experiencias e interacciones del tumulto de información que requiere el ejercicio de una actividad.

Cualquiera puede volverse un maestro e incluso un genio, si le dedica el tiempo necesario a aprender su actividad.

Mas casos? Babe Ruth, el jugador mas famoso de la historia del baseball, empezó a jugar con los Red Socks diez años después de haber aprendido el juego. Bobby Fischer, gran maestro del ajedrez jugó durante 9 años antes de obtener su título. Bill Gates? Empezó a progamar a los 14 años, y al momento en que dejó los estudios en Harvard había acumulado mucho mas de 10,000 horas programando en terminales del colegio y la universidad.

Albert Einstein? Fue introducido a las ciencias exactas a los 14 años. 10 años mas tarde, hizo su primera publicación en una revista científica destacada a nivel mundial. Salvador Dalí? En 1916 empezó clases de dibujo. Diez años mas tarde su carrera despegó cuando lo expulsaron de la Academia de San Fernando en Madrid por declarar incompetente a un tribunal examinador.

La práctica, y no la genética, es lo que hace al maestro. Y es la perseverancia, a lo largo de muchos años, lo que verdaderamente saca adelante a los triunfadores.




perseverancia genios aptitud+humana maestría

Cuide de sus secretarias...

Siguiendo la nota de Randy Pausch, una de las lecciones que mas me gusta, es de la conferencia que dio acerca de administración de tiempo. Probablemente muchos se puedan identificar con ella, y muchos otros puedan aprender de ella antes de que les toque:

Traten bien a la gente. La gente es el recurso mas importante, y si tienen el privilegio de contar con gente bajo ustedes que les reporte, trátenlos con dignidad, respeto y aunque suene trillado, con ese amor que se merecen de alguien que se preocupa por su desarrollo profesional.

Y recuerden que sus secretarias y sus empleados son su línea de vida. Si no creen que deban tratarlos bien por simple decencia, trátenlos bien porque si no lo hacen... ellos se desquitarán con usted. Y bien desquitados. Y usted se lo merecerá, y yo los aplaudiré todo el camino.

Habiendo estado de ambos lados del escritorio, no hay nada mas cierto. =)

La cadena de favores y la persuación

Gracias por visitar de nuevo mi blog. Los lectores como usted son mi motivación para seguir escribiendo, y leyéndome está contribuyendo a mejorar este gran proyecto. Espero que este día le venga lleno de éxitos y buenas noticias.

Robert Cialdini, una de las autoridades mundiales en el tema de la persuación, cuenta de un experimento interesante que realizó uno de sus colegas. Una Navidad, decidió enviar tarjetas por correo a una serie de desconocidos, cuyas direcciones sacó del directorio telefónico. La suposición era simple: si una persona no conocía a alguien, probablemente ignoraría la tarjeta.

Pero el resultado fue muy distinto a lo que esperaba. Unas semanas después, le llegaron docenas de tarjetas navideñas en respuesta a las que envió. Personas totalmente desconocidas, que en su vida habían oído de este sujeto, le devolvieron tarjetas con saludos personales como si fuera un amigo de toda la vida.

Qué pasó? Cialdini lo describe como la ley de la reciprocidad. Es un mecanismo automático que existe en nuestra mente, que se resume en el refrán popular "dando y dando", y que se ilustra en la película Cadena de Favores.

Básicamente nuestra mente está programada para buscar siempre un "equilibrio" sentimental con los demás. Cuando alguien nos hace un favor o nos da un regalo, nuestra mente automáticamente se siente "endeudada", y nos empuja a devolverle ese favor. Por eso, la gente que recibió el "regalo" de una tarjeta navideña sintió la necesidad de devolverla aunque el que la enviara fuera un completo desconocido.

La ley de la reciprocidad está programada en todos los seres humanos, para bien o para mal. Por qué para mal? Porque resulta que la reciprocidad no conoce escala, y muchas veces es posible aprovecharse de ella para lograr que otros hagan algo desproporcionado en relación con lo que se les otorgó.

En 1960, Dennis Reagan de la Unversidad de Cornell hizo un estudio clínico de esta ley. Pidió a sujetos que entraran a una habitación, a la cual unos minutos después entraba su "asistente". El "asistente" salía luego de la habitación y volvía unos minutos después, en la mitad de los casos con una coca cola para él, en la otra mitad con una coca cola para él y otra para el sujeto de prueba. No se daba motivo para el "regalo" al sujeto de prueba, solo era un gesto amable.

Posteriormente Reagan entraba a la habitación, y después de unos minutos de conversar, trataba de venderle al sujeto tiquetes para una rifa. El costo de la rifa? Unas 8 veces el costo de una coca cola. Sorprendemente, los sujetos que recibieron la Coca Cola previamente compraban, en promedio, el doble de tiquetes que los que no la habían recibido.

Otro caso de la vida real: la Asociación de Veteranos con Discapacidad en Estados Unidos reporta que sus campañas de donaciones por correo suelen tener un 18% de respuesta. Sin embargo, hace un tiempo comenzaron a incluir en el sobre dos o tres etiquetas a colores, adhesivas, con el nombre y la dirección de la persona... para que las usaran en algún sobre que tuvieran que enviar. El resultado? La respuesta subió a 35%.

Sin lugar a dudas, dar un "regalo" a alguien que busquemos persuadir, unos minutos antes de persuadirlos, puede contribuir a que obtengamos lo que queremos. De hecho basta con ver como los "regalos publicitarios" se han convertido en toda una industria millonaria. Por qué? Porque funcionan.

La próxima vez que tenga que convencer a alguien, recurra a la cadena de favores. Puede que le haga radicalmente mas fácil el proceso.

Y el párrafo ese tan raro al inicio de este post? Lo admito, fue mi intento de explotar la reciprocidad. A cambio del comentario, esperaba que se aguantaran el post tan largo hasta el final. =)

Lecciones del campo de batalla

Quizás no existe liderazgo mas paradójico, y al mismo tiempo mas interesante, que el liderazgo militar. Los ejércitos son todo un mundo surrealista, donde se gastan miles y miles de millones en armas que duran 10 segundos, donde se mantienen reservas de personal desocupado durante años "por si acaso", y en donde no parece tener fin la inventiva y el ingenio humano.

El liderazgo en ejércitos es interesantísimo precisamente por su naturaleza y objetivo final. Cómo se convence a 1000 personas para que se monten en un avión, vuelen al otro lado del mundo, y se lancen a un campo de batalla, de dónde volverán si acaso la mitad? Y en medio de todo, cómo se hace para que los 500 restantes no tiren todo y salgan corriendo antes de que se conviertan en otra estadística mas del combate?

El Ejército de los Estados Unidos tiene un manual, el FM22-100, que trata el tema del liderazgo militar. Lo fascinante de este manual es que lejos de predicar el estereotipo popular, de un sargento dando gritos el día entero, de castigo físico a las 3 de la madrugada, promueve un modelo mucho mas razonable de liderazgo. Porque sin principios sólidos de liderazgo, no se puede esperar que una persona racional esté dispuesta a anteponer el bienestar colectivo a su bienestar personal.

Hay 11 principios básicos que el ejército enseña a sus líderes:

1. Conócete y mejora. Solo aquellos que se conocen a sí mismos pueden darse cuenta de sus debilidades. Y solo conociendo sus debilidades, pueden buscar cómo mejorarlas.
2. Demuestre conocimiento y habilidad: un líder que no demuestre habilidad táctica y técnica, para completar las misiones con el nivel requerido, no podrá inspirar estos comportamientos en su equipo.
3. Busque y asuma responsabilidad. No espere que alguien le diga qué hacer. Si ve algo que puede mejorar, y está autorizado para hacerlo, hágalo. Si se equivoca, no oculte sus errores. Un verdadero líder asume la responsabilidad por las acciones que ejecuta.
4. Tome decisiones sólidas, a tiempo. La indecisión desmotiva a los equipos. Las decisiones antojadizas ocasionan bajas. Tome las decisiones a tiempo, y hágalo empleando al máximo su conocimiento y habilidad.
5. Sea el ejemplo. No se puede liderar diciendo "hagan lo que digo y no lo que hago".
   
6. Conozca a sus soldados, y cuide de ellos. El decirle a la gente que nos preocupa su bienestar, de nada sirve si no lo demostramos con acciones concretas y significativas. Un soldado que no confíe en nosotros durante el entrenamiento, jamás pondrá su vida en nuestras manos durante el combate.
7. Mantenga informados a sus soldados. En ausencia del líder, los soldados tienen que poder tomar sus propias decisiones, sin que estas riñen con los objetivos de la misión. Mantenga informados a sus soldados del propósito y fin de las misiones, y explíqueles el por qué de sus órdenes.
8. Desarolle sentido de responsabilidad en sus soldados. Usted es el maestro, y su objetivo debe ser el mejoramiento continuo de su equipo. Aprenda a delegar, dé responsabilidades a sus soldados que puedan cumplir. El cumplir con una tarea delegada motiva y da confianza a las personas.
9. Asegúrese que la tarea sea entendida, supervisada y completada. Para que algo salga bien, es necesario que las personas sepan qué queremos, cómo lo queremos y para cuándo. Es necesario supervisarlos, sin caer en el control obsesivo: la supervisión transmite el mensaje de que nos interesa lo que están haciendo. Premie los logros que excedan sus expectativas. Corrija a aquellos que no lleguen a alcanzarlas.
10. Construya su equipo. La guerra es un escenario de equipos, y solo los equipos unidos pueden salir victoriosos de ella. Sus soldados deben entrenar juntos, hasta que cada uno confíe plenamente en las habilidades de los demás.
11. Respete las limitaciones de su equipo. Todos los equipos humanos tienen habilidades, pero también tienen limitaciones. Conozca esas limitaciones. Trate de superarlas, pero no haga el propósito de su equipo lograr lo imposible. Los logros motivan, los fallos desmotivan y crean frustración. Si opera bajo parámetros irreales y objetivos inalcanzables, los soldados empezarán a dudar de su capacidad como líder.

El liderazgo es el proceso mediante el cual se lleva a las personas a cumplir con misiones concretas, empleando propósito, dirección y motivación. Si alguno de estos tres componentes falla, la misión no podrá completarse bajo los estándares requeridos.

Motivación y habilidad: a dónde se apoya la palanca?

Hay un corolario interesante al diagrama que apareció en el post anterior:

(Tomado de Prospero's Proper Pants)

Es lo siguiente: la gente tiene diferentes niveles de habilidad y de motivación. Por ejemplo tenemos gente que es totalmente inepta, pero muy motivada (el punto d y e) . Similarmente tenemos gente que es muy hábil, pero tiene poca motivación (punto f y g). Hay gente que es inepta y está desmotivada (punto h) y gente que es muy hábil y está motivada (a,b,c).

Obviamente a todos nos interesa tener gente muy hábil y que esté altamente motivada. Ese es el punto óptimo para aprovechar al máximo el personal que tenemos.

Y eso significa que tenemos que saber hacia dónde empujarlos para que lleguen a ese punto.

Si tenemos gente muy motivada pero que es totalmente inepta, tenemos que enviarlos a capacitarse. A adquirir ese conocimiento que les hace falta.

Si tenemos gente hábil pero desmotivada, tenemos que buscar la forma de motivarlos para que utilicen al máximo su habilidad: asignarles mas responsabilidades, ponerlos a cargo de un equipo, trasladarlos a un proyecto que vaya con sus intereses, lo que sea.

Lo que no tenemos que hacer, evidentemente, es mandar a la gente hábil a capacitarse. Ni tenemos que traer un circo y un desfile a motivar la gente que ya está motivada. Porque al final, nada resolvemos. La gente inepta sigue inepta y la gente desmotivada sigue desmotivada.

Obvio. Pero demasiadas veces, ocurre precisamente eso en las empresas. Hay un problema con la productividad... vámonos todos a tomar cursos de Six Sigma. O el problema debe ser motivación... vámonos todos a una conferencia con Matt Foley para que nos motive. Se asume que el problema tiene solo una dimensión, y que la solución es universal... y se aplica por parejo la misma cosa a todos.

En realidad lo que hay que hacer es evaluar a cada persona por separado. Medir su nivel de habilidad de acuerdo con lo que requiere la empresa, y también medir su nivel de motivación. Luego dependiendo de los resultados, aplicar la medida correctiva que requiera.

Hay otro peligro derivado de todo lo anterior, y se llama el costo de no hacer nada. Cuando no hacemos nada, todo tiende a irse hacia el cuadrante inferior izquierdo, donde no hay ni motivación ni habilidad. Si no capacitamos, los conocimientos de la gente se atrofian, o simplemente se vuelven obsoletos. Y si no motivamos, la consecuencia es similar.

Dichosamente la mayoría de las personas se dan cuenta que van por ese camino, y antes de caer en el cuadrante de la desmotivación y la ineptitud, se van de la empresa.

Lo cual es bueno para el empleado... pero a la empresa probablemetne no le sirva para nada.

Habilidad y motivación: cómo impulsar a la gente?

El otro día encontré un diagrama que me pareció interesante para aquellos que tienen que lidiar con la administración de recursos humanos de las empresas. Tiene que ver con dos aspectos críticos para lograr que los equipos humanos funcionen: la motivación y la habilidad de las personas.

(Tomado de Prospero's proper pants)

Hay personas que tienen muchas habilidades: hablan 20 idiomas, predicen cuánto va a costar un proyecto con precisión milimétrica, conocen a hordas de personas que pueden ayudarles casi en cualquier cosa, resuelven ecuaciones diferenciales de cuarto grado en 3 segundos, etc. Pero esas personas no necesariamente van a convertirse per se en recursos valiosísimos para una empresa.

Por qué? Porque paralelo a las habilidades, va la motivación para utilizarlas. Alguien puede ser capaz de pintar la Mona Lisa con una caja de 12 crayolas... pero si no hay nada que la motive a hacerlo, no lo hará.

De hecho es probable que al final llegue un mediocre, que en su vida ha tomado un pincel, y contrate al artista para que le pinte la Mona Lisa... y luego la venda en millones para pagar una deuda y que no le quiten la casa.

La diferencia entre el mediocre y el prodigio? Motivación. El primero tiene un banco atrás motivándolo para que produzca dinero... el segundo por sí solo no tiene nada que lo motive a pintar.

Hay demasiadas empresas y demasiados gerentes, que descuidan la motivación de los equipos que manejan. Y eso les cuesta caro. Porque resulta que si la gente no está motivada, no va a sacar el máximo de sus habilidades para emplearlas a fondo. Y eso significa que lo que producimos no va a recibir la atención que merece de las personas a cargo.

Parte de la labor de un gerente exitoso es motivar a los que tiene alrededor, para que den lo máximo. Es una destreza que no se adquiere fácilmente, pero que hay que buscar la manera de adquirirla.

Como resolver problemas, durmiendo.

Poca gente diría que la mejor forma de resolver problemas es durmiendo, y de hecho en nuestra sociedad pareciera existir un prejuicio contra el sueño y el descanso.

Pero talvez los que abogan por "consultarlo con la almohada" tengan razón después de todo.

La Universidad de Amsterdam hizo unos estudios en el 2006 que buscaban medir la capacidad de la mente inconciente para tomar decisiones, versus la capacidad de la mente conciente. El estudio reveló que ambos mecanismos servían para tomar decisiones, pero que curiosamente aquellas decisiones en donde estaba involucrada mayoritariamente la mente inconciente resultaban mas satisfactorias y tranquilizantes para la persona.

La teoría de los organizadores del estudio es que la mente inconciente tiene una capacidad de análisis mucho mayor, y puede tomar en cuenta muchas mas variables que la mente conciente, lo cual resulta en decisiones mas satisfactorias.

Lo cual significa que quizás no sea mala idea ponderar durante un rato las decisiones grandes o difíciles que afrontemos. Eso puede ser desde ocupar nuestra mente con otras tareas menores, hasta dejar la decisión para el día siguiente, para poder ponderarla durante la noche.

Eso si, el estudio reveló un detalle importante. Consultarlo con la almohada funciona, siempre y cuando la persona se haga el propósito de tomar una decisión al respecto. En otras palabras, cuando las personas sabían claramente que al concluir su "periodo de reflexión" tendrían que tomar una decisión, daba resultados. Pero si no se les decía nada al respecto, la "reflexión" rápidamente se convertía en procrastinación y no se llegaba a ninguna parte.

La próxima vez que enfrente una decisión de esas "complicadas", haga lo siguiente: vea la información que tiene a mano, analícela un rato, y luego fíjese la meta de tomar la decisión, concluido un periodo de reflexión. Deje todo a un lado, haga otras cosas (incluso irse a la casa a dormir bien si la decisión es lo suficientemente grande), y luego vuelva al tema, pese la información que tiene una última vez y tome su decisión final.

Talvez no sea una bolita de cristal para ver la respuesta correcta, pero si hace lo anterior, por lo menos estará mas satisfecho y tranquilo con las decisiones que tome.

Randy Pausch y la última lección

Randy Pausch fue un profesor de Carnegie Mellon, famoso por su trabajo con realidad virtual. Pero aparte del trabajo con realidad virtual, Pausch era famoso en CMU por sus clases de administración de tiempo, y por dar cada semestre una disertación que llamaba "la última lección". Se llamaba "la última lección" porque el principio detrás de todo era imaginarse que sería la última lección que daría, y darla bajo esa perspectiva.

Por esas ironías de la vida, en el 2007 a Pausch le tocó dar, verdaderamente, su última lección. El video de la clase se hizo famoso, y con buena razón: es un video con muchas lecciones, dado por una de esas personas medulares, que realmente ha logrado influir a mentes de todo el planeta.

El video está disponible en Youtube, para los que quieran verlo. Para el resto, un resumen de algunas lecciones sobre las cuales es bueno reflexionar durante algunos minutos:

• Las barreras no existen en la vida para detenernos. Las barreras existen para demostrarnos cuánto queremos algo, que no podemos tener. Y cuando nos negamos a aceptar esas barreras, y verdaderamente nos planteamos conseguir lo que queremos... suceden cosas realmente sorprendentes.

• Los fundamentos. Pausch quiso jugar futbol americano en algún momento de su vida. El primer día, el entrenador no trajo balones. Todos se quedaron extrañados. "Cuánta gente hay en el campo en un partido?" les preguntó. "22" le respondieron. "Y cuánta gente está tocando el balón en un momento dado?". "Uno". "Bueno, dejemos que ese haga lo suyo, y entrenemos para hacer lo que tienen que hacer los 21 restantes". A veces, entender el fundamento y ver las cosas al revés nos puede dar soluciones no solo buenas, sino que realmente tienen sentido.

• Las críticas. Lo peor que le puede suceder a uno es que lo dejen de criticar. Porque cuando uno sabe que está haciendo las cosas mal, y nadie está diciendo nada al respecto, significa que les dejamos de importar. Y ese es un muy mal lugar para estar.

• Liderazgo. La gente que más logra en la vida, no es aquella que más sabe. Es aquella que sabe rodearse de gente que sabe, y liderarlos para alcanzar grandes cosas.

• Todos tienen un lado bueno. Aunque no lo parezca. Si alguien no nos ha mostrado su lado bueno, probablemente sea que no le hemos dado suficiente tiempo para mostrarlo. Hay que saber tenerle paciencia y darle oportunidad a la gente, para que muestre su lado bueno.

Sobre todo, hay una frase que destaca de la lección de Randy Pausch: la suerte es cuando la preparación se encuentra con la oportunidad. Oportunidades se nos presentan todos los días, la pregunta es si estamos listos en el momento para aprovecharlas al máximo.

Decisiones con calma, o a lo macho?

Mucha gente no entiende cuando uno les habla de tomar las cosas con calma. No es sorprendente que la mayoría de los que no entienden resultan ser partidarios de la filosofía de gerencia "a lo macho", para los cuales la forma preferida de hacer las cosas es entrar gritando y disparando para todas partes, y al final cuando baja la nube de polvo, esperar que los disparos hayan acertado.

Cómo se comporta cada estilo de gerente? Los siguientes diagramas me parece que lo resumen muy bien:



Después de verlos ... cuál estilo de vida le gustaría llevar?

(Dicho sea de paso, los diagramas fueron idea de Slow Leadership)

Por qué la gente deja su trabajo? Parte II

La gente deja su trabajo no porque le pagan muy poco, sino porque está haciendo falta el elemento humano en la relación laboral: pirámide de Maslow, valores personales, misión de vida... llámenlo como quieran. Al final todo se reduce a lo mismo: no se puede mantener a un trabajador feliz con solo un cheque, y cuando las cosas se ponen cuesta arriba, no se puede obligar a que las cosas funcionen simplemente pagando mas.

Lo que ocupamos en este mundo, aunque suene cliché, es que las empresas se interesen por conocer a su empleado, mejorarlo y permitirle crecer. Ocupamos empresas donde existan verdaderos líderes y gerentes integrales, que se preocupen no solo por los indicadores de progreso y el bottom line, sino también por la manera en que se está desempeñando el personal y la inversión a plazo que está haciendo en él la empresa.

He conocido empresas donde pagan muy bien, mucho mas que los salarios mínimos típicamente vistos en su sector. Y aún así, no logran conservar a sus empleados. Cada cierto tiempo ocurre un éxodo inevitable de empleados, y tienen que empezar de nuevo a capacitar mas personal. Los ejecutivos lo explican en términos de "lo difícil" que está el mercado, las "limitadas posibilidades" que tiene la empresa para crecer, e incluso los "cazadores" que envían otras empresas a "robar" personal ya experimentado.

Pero analizando luego su situación real, ninguna de esas excusas resulta ser cierta. El mercado no está "difícil" en su sector y las empresas tienen múltiples contratos firmados y otros mas en proceso. Las posibilidades de crecimiento, considerando la actividad, son prácticamente ilimitadas, y no existen tales "cazadores" de personal robando mentes.

Qué está pasando, entonces? Al analizar el funcionamiento interno de las empresas, resultan ser totalmente disfuncionales. Pagan muy bien, pero la empresa no tiene objetivos ni políticas claras y concisas: la única política existente es que la política será lo que funcione en el momento. El liderazgo existente dentro de la empresa es débil, y el recurso humano, nada sorprendente, se maneja bajo el concepto "yo pago, ellos hacen, y todos somos felices". Existen abismos entre lo que se predica como correcto y lo que se hace en la realidad, además de muchos problemas de definición clara de objetivos y metas en los proyectos.

No es sorprendente que cada cierto tiempo los empleados se vayan. De hecho es un caso de libro de texto perfecto. Y como esas, tienen que haber un montón de empresas mas que estén cometiendo exactamente los mismos errores.

Qué deberían hacer las empresas, entonces, para mejorar la rotación de su personal? Podemos mencionar varios puntos de partida:

1. Tener una definición clara de la empresa: qué es, qué hace, y por qué lo hace. Y se debe estar seguro de transmitir esa información a los empleados, y que todos lo conozcan y estén de acuerdo. Una hoja de misión y visión se ve muy bonita pegada en la pared... pero si de la hablada no pasa, de nada sirvió.
2. Crear políticas, responsabilidades y procesos claros dentro de la empresa. En otras palabras la empresa tiene que tener una forma de organizarse, y una forma de hacer las cosas. Alguien que entre nuevo a la empresa no debería toparse con un mar de incertidumbre, y el que lleve tiempo en la empresa debería encontrar que tiene parámetros claros para guiarse. Es cierto que en una empresa no se puede tener cada paso controlado y establecido con precisión milimétrica, pero eso no es excusa para permitir que todo sea una nebulosa sin forma ni función.
3. Establecer el trato humano como un valor fundamental e indispensable. En otras palabras, no permitir que porque alguien sea jefe, pueda abusar o tener un trato descortés o denigrante con los empleados a su alrededor o con las demás partes de un proyecto. Cualquiera que quiera ser jefe debería demostrar obligatoriamente capacidad de trato con las personas, bajo todas las circunstancias que se le van a presentar en su puesto.
4. Preocuparse por el mejoramiento continuo. Un empleado que no está aprendiendo y mejorando de forma continua, y al que no se le da el apoyo para que se desarrolle y crezca profesionalmente, es una baja esperando suceder. Las empresas deben tener un programa de mejoramiento continuo, donde se evalúen las debilidades y fortalezas de cada quien, y se trabaje para mejorarlas. Cada cierto tiempo, debe evaluarse a dónde estaba un empleado y a dónde está ahora, de tal forma que siempre esté avanzando.
   
5. Promover el liderazgo efectivo y verdadero. Es mil veces mas preferible crear líderes, que muevan las cosas por convencimiento, que crear un montón de mecanistas dedicados a "ejercer su autoridad" a como dé lugar.
   
6. Reconocer el esfuerzo. Y manda guevo que no lo hagan, porque este quizás sea el punto mas fácil de todos.
   

Lo anterior suena a clichés sacados de libros de texto de gerencia? Puede que si. Quizás por eso sea que la mayoría de las empresas los desprecian y los pasan por alto... creyendo que "los negocios son negocios" y "cada quien es responsable de sí mismo". Y en la mayor parte de los casos, la experiencia de la vida real demuestra que esas creencias le cuestan muy caro a las empresas.

Talvez si por un minuto recordaran que entrenar a un empleado es la etapa mas cara de todo el proceso, lo pensarían dos veces antes de despreciarlos.

Por qué la gente deja su trabajo? Parte I

Por qué la gente deja su trabajo?

Porque no les pagan suficiente? Porque no tienen suficientes beneficios laborales? Porque no les pagan las cuotas de la Caja? Porque eligieron mal su trabajo de acuerdo con la vocación que tienen? Porque les sale muy caro el viaje de la casa a la oficina, porque tienen tres hijos y no les alcanza el tiempo entre oficina y casa?

No.

Un estudio hecho por Right Management, donde entrevistaron varios ejecutivos de alto nivel en diferentes empresas, encontró que la gente no dejaba sus trabajos debido a paga, o beneficios laborales, o vocación personal.

Determinaron que el 30% de los empleados se iban debido a la falta de nuevas oportunidades dentro de la empresa, el 25% debido a falta de líderes competentes, 22% debido a malos tratos de su jefe y el 21% debido a que sentían que sus esfuerzos no eran reconocidos.

Si pero...

Pero nada. El estudio confirma, nuevamente, lo que otros estudios anteriores han encontrado. Ya se han hecho otras investigaciones, y todas llegan a conclusiones similares.

La sociedad nos ha educado para creer que el trabajo es "yo produzco y me pagan y todos estamos felices". Y la "educación sindical" que nos han metido en la cabeza tampoco nos ayuda mucho. Terminamos creyendo que si subimos lo suficiente los sueldos y sacamos el cheque a tiempo todos van a ser felices. Y terminamos creyendo que si las cosas van mal, lo que tenemos que hacer es subir la paga para arreglarlo.

Gerenciamos guiados por el viejo proverbio: el trabajo es tan aburrido, que tienen que pagarle a uno por hacerlo. En otras palabras, el trabajo es malo por naturaleza, no hay nada que podamos hacer, entonces paguemos mas para compensarlo.

Y en realidad lo que estamos haciendo es empujando la carreta por el lado que no es. Estamos atacando la arista del problema que en nada nos va a solucionar la insatisfacción de los empleados. Gastamos millones y millones y millones, y al final lo que terminamos haciendo es prolongar la agonía hacia el éxodo unos meses mas.

El problema con las empresas actualmente no es económico. Es humano. La gente no se va porque "no me pagan bien", se va porque "no me pagan lo suficiente para aguantar todo esto". Se va porque "topó con techo" y no puede seguir ascendiendo, se va porque "el jefe es un ramalazo", se va porque no entiende "qué es lo que quiere la gente aquí".

Las empresas están fallando en la forma en que manejan su personal. Están fallando en no tener valores sólidos, en no comunicar claramente qué es lo que hacen y por qué, y en no atender el lado humano de su planilla. Fallan al no reconocer el mérito de lo que hacen sus empleados, al encasillar a la gente en estereotipos preconcebidos y no interesarse por ayudarlos a crecer y a desarrollarse cada día mas. Fallan al promover un liderazgo mediocre y mecanizado, centrado en autoritarismos y caprichos que lejos de unir, impulsar y guiar, mas bien desintegran y promueven la desidia colectiva.

Y no hay que ir muy lejos para ver lo cierto que es. Basta con observar la "empresa común", y compararla con la "empresa líder".

La "empresa común" generalmente cumple el perfil anteriormente descrito, la "empresa líder" pues... lo supera.

No hay que ser Peter Drucker para darse cuenta que un equipo humano no puede funcionar si la gerencia no lo ve como tal. Podemos seguir pagando millones, y probablemente nadie se queje de que le paguemos mas... pero eso no va a resolver el problema de fondo.

Y no hay que tener un PhD en administración para saber que, si no resuelvo el problema de fondo, lo que estoy haciendo es desperdiciar mi dinero.

Por qué agrupar los trabajos

El mismo principio que utilizamos para ahorrar combustible en el carro, es aplicable al ahorro de tiempo.

Durante muchos años, se nos ha dicho que tenemos que organizar nuestros viajes para realizarlos todos de un solo, para poder aprovechar al máximo el recorrido y disminuir el gasto de combustible.

Lo mismo aplica para los trabajos del día a día. Deberíamos agrupar los trabajos que hacemos, de acuerdo con el contexto en el que los realizamos o los recursos que requieren.

Por ejemplo, en vez de estar haciendo llamadas telefónicas cada 5 minutos, podríamos hacer una lista de llamadas, y dedicarnos a hacerlas todas en fila cada cierto tiempo.

Similarmente podríamos dedicar media hora a revisar y contestar correos electrónicos, en vez de estar desviándonos del trabajo por 30 segundos cada vez que entra uno nuevo.

Cuál es la ventaja de agrupar los trabajos? La principal ventaja es que podemos aprovechar al máximo nuestros “momentos” del día. Durante el día siempre hay un momento donde se nos hacen mas fáciles los trabajos creativos. Hay otros momentos donde nos es mas fácil tratar con la gente. Y otros donde estamos tan tostados que para lo que servimos es para acomodar CDs o leer revistas.

Si tengo una lista de llamadas telefónicas, puedo aprovechar al máximo el momento donde mejor disposición tengo para tratar con la gente. Si tengo una lista de posts que quiero hacer en el blog, puedo aprovechar al máximo el momento en que siento el impulso de sentarme a escribir. Si tengo una lista de informes por leer, puedo aprovechar al máximo el momento en que se cae el internet y deja de funcionar el correo electrónico.

De esa manera, se elimina la necesidad de estar saltando aleatoriamente de una cosa a otra, y se maximiza el aprovechamiento de la capacidad que tenemos.

Lo mas básico de cualquier proyecto

Todos los días veo a montones de personas que caen en el error de poner la carreta antes de los bueyes. La mayoría porque nunca les enseñaron que los bueyes van adelante. Fallos de nuestro sistema educativo, supongo.

Lo mas lógico es que, cuando empezamos a planear un proyecto, ya tengamos una idea bastante buena de qué es lo que queremos, cómo lo queremos, y sobre todo por qué lo queremos. Ya sabiendo eso, puedo empezar a planear el detalle de las cosas.

Pero en la mayoría de los casos, no es así. Y en especial, a la gente se le olvida analizar esa última pregunta: por qué quiero hacerlo?

Y eso genera problemas, especialmente a la hora de trabajar en equipo. Porque cada quien termina con su propia idea de qué se va a hacer, cómo y por qué. "Es que yo pensé que..." tiene que ser una de las frases mas escuchadas en los equipos de trabajo actualmente, especialmente cuando algo explota en el momento menos oportuno.

También genera problemas importantes en los proyectos personales. Alguna vez ha comprado algo, para descubrir dos semanas después que no era realmente lo que andaba buscando? Y en ese momento, inevitablemente, se pregunta... "por qué compré esto?"

"Por qué comprar esto?" no debió haber sido la pregunta antes de comprar?

Lo primero que hay que hacer en cualquier proyecto o tarea, pequeño o grande, solo o acompañado, es dejar claras cuatro cosas:

1. Qué quiero hacer? Un documento escrito financiero? Una página web de ventas? Un viaje a África? Dar solución a X problema del sistema de cómputo?
2. Cuándo va a estar terminado? Ese cuándo no es una fecha. Es una serie de condiciones. En otras palabras, qué condiciones tengo que cumplir para decir que terminé y dar todo por concluido?
3. Bajo qué reglas se va a hacer? Voy a dejar que usted lo haga, siempre y cuando.... qué? Siempre y cuando no cueste mas de X? Siempre y cuando el color final sea rojo claro? Siempre y cuando no dure mas de 10 minutos en leer el reporte? Siempre y cuando el 80% de las computadoras puedan visualizar la página sin problemas?
4. Por qué lo estoy haciendo? Porque se lo asignaron? Porque quiere tener un dolor de cabeza menos? Porque es un proyecto importante para su carrera? Porque ocupa asegurar un contrato grande para el próximo año?

Por poner un ejemplo. Quiero un artículo para mi blog, que trate acerca del método PERT. Va a estar terminado en el momento en que aparezca publicado en el blog. Tiene que tratar solo del método PERT, no tener mas de 2 pantallas de longitud, y poder ser entendido por gente con conocimiento básico de ingeniería. Quiero hacerlo para cumplir la cuota de dos artículos mensuales que tengo que enviar al blog.

Con eso claro, ahí si, a hacer la lluvia de ideas, a escribirlo y revisarlo y publicarlo.

Parece algo sin importancia. Pero no es así. Si ese párrafo yo lo comparto con la gente que me ayuda a redactar, sé que todos van a saber qué quiero y qué no quiero ver. Van a saber que no quiero una tesis kilométrica, van a saber que no quiero un tratado de física nuclear... y van a saber que no solo tienen que redactar: alguien tiene que encargarse de publicarlo.

Y sobre todo, van a saber que lo estamos haciendo por cumplir con la cuota. No lo estamos haciendo para optar por un Pullitzer, ni para ganarle mercado a la competencia, ni nada por el estilo. Por lo tanto tienen que hacer algo bueno, pero tampoco quiero Hamlet en 3 movimientos.

Cuántos problemas me puede ahorrar eso? Muchos. Cuánto tiempo y dinero puede ahorrarme hacerme esas 4 preguntas antes de arrancar algo? Bastante.

Empiece cualquier cosa con esas cuatro preguntas, va a ver la diferencia que hace.

Por cierto, lo anterior es la misión, visión, condicionantes y principios de un proyecto... puesto en lenguaje humano común y silvestre. Felicidades, ya no tienen que gastar $800 en un seminario de alta gerencia para aprenderlo.

Dos semanas con GTD

Hace dos semanas decidí sumarme a la cultura pop de la administración, y hacerle la prueba al GTD. En realidad no ha resultado tan mala la experiencia, y de hecho por el momento planeo seguir utilizando GTD sobre mi sistema anterior de administración de pendientes y tiempo.

GTD es una abreviatura de Getting Things Done, una metodología de administración de tiempo promovida por David Allen, un consultor de gerencia que actualmente disfruta de sus 15 minutos de fama en Estados Unidos.

El punto central del GTD es sacarse todo de la cabeza. Cualquier cosa por hacer, cualquier proyecto, cualquier ocurrencia... todo tiene que salir de la mente y pasarse al papel. Por qué? Porque la mente tiende a olvidar, y también a recordar en el momento menos oportuno. Tener las cosas dando vueltas en la cabeza es en primera instancia una buena forma de olvidarlas, y en segunda instancia una buena fuente de estrés mental.

Cuando se apuntan las cosas, según Allen, dejan de dar vueltas en la mente. Eso reduce el estrés de tener que estarlas recordando, evita que se nos queden olvidadas en el momento menos oportuno, y además nos permite concentranos en lo que realmente tenemos que hacer.

Resultado personal del GTD? Pues, aplicando la metodología efectivamente se disminuye el estrés mental, principalmente el famoso estrés asociado al sentimiento de que "algo se me está olvidando". También encuentro que le ayuda a uno a ser mas productivo y a evitar caer en la "trampa de lo urgente": con GTD uno tiene una mejor idea de todo lo que hay que hacer, y sabe si realmente el siguiente paso que está dando es importante o no dentro de ese esquema.

Pero para mi, el punto mas fuerte del GTD ha sido en la administración del tiempo libre. Antes sufría del síndrome del fin de semana en neutro: llegado a la casa, sabía que habían 200 cosas que hacer, pero no sabía ni qué eran ni por qué hacerlas... y al final terminaba pasando en neutro, sin hacer nada, el fin de semana. O peor aún, ante la falta de mejores alternativas, me dedicaba a trabajar en casa.

Ahora resulta que además de toda la lista de pendientes del trabajo, tengo una lista completa de pendientes y proyectos de la casa. Y ahora igual que en la oficina, panorama claro = prioridades claras. Y el fin de semana realmente lo utilizo en cosas productivas, en vez de pasarlo flotando por doquier.

Quejas del GTD? Obviamente, las listas descomunales de pendientes. Mi lista de pendientes antes era de 2 páginas... ahora va por 8 y sigue creciendo. Aunque en realidad no es un problema crítico. Como dice Allen, es mejor tener una lista descomunal y saber qué es lo que no estoy haciendo, que tener una lista de 2 páginas y pasar con la duda de qué se me estará escapando. El manejo de esa lista, de paso, no es mayor problema: cualquier administrador de tareas básico la trabaja muerto de risa.

El otro punto que critico del GTD es la mentalidad tan difusa que maneja en lo que a prioridades se refiere. Talvez sea por tener una formación cuadrada, al estilo Covey, pero no me termina de convencer el estilo de Allen de administrar el tiempo "por intuición" y sacando lo mas pequeño primero. Pero bueno, tal y como lo dice Allen, nadie se ha muerto por administrar así (y me incluyo). Vamos a ver qué tal siguen portándose esas prioridades intuitivas.

Si quieren saber mas de Getting Things Done, en internet hay toda una horda de sitios al respecto. O también pueden buscar los materiales de David Allen directamente en Davidco o en (cough)torrent(cough).

En las próximas semanas estaré posteando mas detalles del GTD y cómo se hace. Pero por mientras, revisen Internet... estoy seguro que a la mayoría le servirá echarle un vistazo al tema.

Multitasking y productividad?

Desde que apareció Windows, el término multitasking se ha vuelto un cliché en nuestra sociedad. Y como una infección, se propagó de la computadora a nuestra vida. Ahora todos pretenden ser multitasking, y todos creen que es la mejor forma de ser productivo.

Y por qué no? Mientras escribo un informe, saco unos segundos para hacer una llamada, envío un correo electrónico que ocupa el jefe, planeo mi salida de la noche por MSN, y en una libreta voy apuntando las ideas que se me ocurren para el blog. Sesión perfecta de multitasking.

Excepto que no es así tan fácil. La mente humana no está hecha para manejar 10 cosas a la vez. Está hecha para manejar una. Y por mas que queramos "adaptarnos", es muy difícil que podamos vencer el diseño natural que nos han dado miles de años de evolución.

El multitasking es una falacia de la gente, y al final a lo que se reduce es a saltar aleatoriamente entre una y otra tarea. Si uno lo analiza cuidadosamente, la gente que dice hacer multitasking en realidad deja a un lado una cosa durante unos segundos, para hacer otra. Y otra. Y otra. Y así sucesivamente hasta que hace 20 cosas durante 30 segundos cada una.

El resultado neto suele ser 20 cosas incompletas y llenas de errores y carencias. Y al final del día eso redunda en que no hay paz para la mente. Miramos a nuestro alrededor y nos damos cuenta que de todo lo que tenemos en la cabeza, ni una sola cosa logramos terminar.

De hecho cualquier gerente de planta nos podrá confirmar que una de las situaciones menos productivas para los trabajadores es cuando tienen que cambiar de tarea. Por que? Porque es tiempo que se gasta moviendo máquinas y cambiando estaciones, sin generar producto. De igual manera uno de los comportamientos menos productivos que podemos tener en nuestras vidas es estar saltando de una cosa a otra a cada rato.

La manera de hacer las cosas es una a la vez, dándoles el tiempo y la atención que requieren. Ese tiempo y esa atención son necesarios para garantizar no solo que avancemos, sino que avancemos bien y no tengamos que hacer las cosas de nuevo más adelante.

Cómo hacemos para lidiar con el día a día, entonces? Cómo hacemos en la oficina cuando estamos recibiendo interrupciones, tareas nuevas, llamadas telefónicas, y correos electrónicos cada 30 segundos?

Pues, aprendiendo a decir no. Las llamadas telefónicas las puede tomar la secretaria o el casillero de voz, y luego las podemos devolver. Los correos pueden quedar almacenados para que los revisemos luego. A los visitantes podemos darles espacio en 15 o 20 minutos. Siempre podemos acomodar las cosas en bloques, para que no tengamos que estar saltando por todas partes.

Si, suena difícil o incluso imposible. Decir no... cómo? Cómo voy a decirle que no al jefe? Cómo no voy a contestar el teléfono? Cómo voy a cerrar el Outlook, si podría entrar un correo crítico que requiere atención inmediata?

Hágalo. Y verá que no es el fin del mundo.

Las grandes obras, se construyen un paso a la vez.

En un equipo, primero existo "yo"

Los estadounidenses tienen una frase muy bonita: There´s no "I" in teamwork. La mejor traducción que le encuentro es "en un equipo, no existe el yo". En dos platos: un equipo no puede ser un equipo, si sus integrantes no se olvidan de su beneficio personal.

Los estadounidenses también tienen otra frase muy bonita: bullshit. Y es que lo anterior, es bullshit. Un equipo no puede existir si sus integrantes se olvidan de su beneficio personal.

El otro día estaba leyendo el blog de Steve Roesler, donde expone un punto de vista muy bueno en torno a todo este cliché de los equipos y el bien colectivo. Erróneamente se nos ha educado para creer que trabajar en equipo significa renunciar a ser individuo, y que el mejor equipo es aquél donde todos se funden en un colectivo amorfo, que trabaja ciegamente por "el objetivo común".

En realidad en un buen equipo, existe un equilibro entre el interés personal y el interés colectivo. La gente trabaja en conjunto para lograr algo, porque saben que al final habrá un beneficio personal para ellos. Ese beneficio puede ser una bonificación económica, mayor protagonismo dentro de la empresa, experiencia profesional adquirida, etc.

Para liderar un equipo que realmente funcione, hay que saber qué quiere cada integrante. Y eso significa buscarlos individualmente para enterarse. Luego hay que buscar la manera de acomodar las cosas para que cada quien obtenga, dentro de lo posible, lo que quiere. Y es hasta ese momento en que los equipos realmente empiezan a funcionar como equipos, y no simplemente como grupos de personas juntadas.

Cuando se le quita ese componente de beneficio personal a los equipos, empiezan a renquear. Y entonces vienen los problemas de que se logran objetivos de forma mediocre, de mala calidad del trabajo, de rencillas personales que no hay forma de solucionar, etc. etc etc. Por qué sucede? Porque de repente la ecuación se convierte en "estoy trabajando, por un objetivo que no me interesa, y que al final no me va a traer beneficio directo a mí"

Por supuesto siempre existe la excepción a la regla, donde el proyecto es tan interesante para todos, que el equipo funciona con solo eso. Pero, esa es la excepción y no la regla. En el 95% de los casos restantes, vamos a tener que darle algo a cada quien para que el equipo funcione.

No hay nada malo en analizar el beneficio individual en los equipos, antes de ver el objetivo colectivo. La próxima vez que tengan que coordinar un trabajo en equipo, interésense por ver qué quiere cada persona como recompensa por un trabajo bien hecho, y ofrénzcanles esa recompensa. Van a ver como ese pequeño detalle hace la diferencia.

Mi lista de pendientes Access

Por lo visto tuvo mas acogida de la que esperaba la idea de un manejador de pendientes en Access... ese misterioso iconito morado que trae el Office pero que nadie sabe qué es. Estoy trabajando en el post completo acerca de cómo es y cómo lo hice, pero para que se entretengan por mientras, les doy un vistazo rápido.

En mi trabajo, tengo una característica particular (que muchos otros compartirán). A cada rato están entrando cosas nuevas por hacer, algunas urgentes, otras no tan urgentes. Cúando entran y qué tan urgentes son es casi aleatorio. Al principio las manejaba en un cuaderno, luego en Excel, y finalmente decidí probar con MS Access.

Esencialmente lo que hice fue una base de datos muy simple, que maneja pendientes. La base almacena la descripción, la prioridad que le asigno, y alguna información automática de fechas... por ejemplo fecha límite, la fecha en que lo ingresé, la fecha en que lo marqué como terminado, etc.




También la base de datos tiene un formulario de ingreso de pendientes, que me resulta muy completo según lo que yo ocupo hacer. Cuando entra un pendiente nuevo, lo ingreso en el formulario, y lo marco como "abierto". Conforme van ocurriendo cosas asociadas a ese pendiente las voy ingresando en el "Historial", y finalmente cuando queda concluido lo cambio a "cerrado", fin de la historia.

Por qué me gusta tanto este sistema? Sobre todo por lo fácil que se vuelve ingresar pendientes, y por el manejo de historial y fechas. Ese último detalle me ha salvado en mas de una ocasión: si llega alguien histérico a preguntar por qué no está terminado su reporte, puedo revisar en el momento el historial y encontrar que dos días antes les pedí información que nunca me entregaron... y tienen que irse con el rabo entre las patas.

Utilizando reportes, genero mis listas de pendientes para imprimir. Las puedo generar acomodadas por temas, o simplemente por prioridad. Por ejemplo puedo generar una lista que me dé agrupados mis pendientes de oficina, de clientes, de instituciones públicas, etc. De paso cada tema tiene una prioridad, por lo que los temas mas críticos para mí en ese momento aparecen de primero en la lista.

De paso, también le agregué una función de notas, que me permite ingresar notas que quedan fechadas. Esto me sirve, por ejemplo, para cuando algún cliente necio me dice que haga algo como él lo quiere (y no como tiene que ser). Meto la nota, y queda ahí almacenada con hora y fecha. Dos semanas después cuando llega a reclamarme por qué algo no se hizo según lo que había pedido originalmente al firmar... puedo fijarme en mi anotación y recordarle.

Un poco excesivo en detalle? Demasiada información para una lista de pendientes? Talvez, en algunos casos. Pero para mi día a día es justo la cantidad de información que ocupo para mantener un buen control sobre las cosas, y para poder justificar el desarrollo que van teniendo los proyectos

Mas o menos así es mi sistema Access para manejar pendientes, que por el momento es el que en mi caso, le ha podido ganar a todos los demás manejadores de pendientes que existen.

Echando a perder se aprende

El otro día leí una anécdota interesante, de esas que parecen ir contra el sentido común.

Una clase de escultura fue dividida en dos grupos. Al primer grupo se le dijo que iban a ser calificados exclusivamente por el peso que produjeran en esculturas. Al final del semestre, tendrían que poner todas sus esculturas sobre una balanza y serían calificados por la cantidad de kilos, sin importar si lo que producían era de calidad o era digno de ser lanzado al basurero.

Al segundo grupo se le dijo que iba a ser calificado exclusivamente por la calidad de lo que produjeran. No importaba si era una escultura o cien. El punto era que tenía que ser algo de calidad, verdaderamente destacable y digno de admiración.

El resultado? Seis meses después el grupo que se calificaba por peso presentó toda una serie de esculturas maravillosas. Y el grupo calificado por calidad presentó muchos dibujos llenos de tachones y correcciones, y un par de esculturas dignas de ser lanzadas al basurero.

Qué pasó? El grupo de peso se lanzó a producir, sin importar lo que produjeran. Si algo les salía bien, perfecto. Y si les salía mal simplemente lo hacían a un lado y empezaban de nuevo... igual serviría. Y después de muchas esculturas mal hechas, empezaron a salir trabajos verdaderamente buenos. Debido a la experiencia que habían adquirido, la calidad empezó a nacer por sí sola en el trabajo.

El grupo de calidad trató de "hacerlo bien a la primera", sin contar con suficiente experiencia. No se permitieron experimentar, no se permitieron equivocarse. Y el resultado, evidentemente, fue desastroso. Muchos planes, muchos proyectos, y cero producción.

Cuál es la moraleja de todo esto? A veces hay que lanzarse a hacer las cosas, para ver cómo salen. Y si salen mal, hay que volverlas a hacer. Y si siguen saliendo mal, hay que volver a empezar y buscar otra fórmula con la que si salgan bien. El aprendizaje en parte es planeamiento, pero también es destreza adquirida. Si no nos damos la oportunidad de equivocarnos, nunca vamos a aprender cuál es la manera correcta de hacer las cosas.

Restricción vehicular en Google Maps

Para los que no viven en San José, o simplemente para aquellos a los que se les olvidan las cosas 5 minutos después de que las oyen, aquí hay un mapa de la zona de restricción vehicular en Google Maps, para ahorrarse unos minutos (y unas multas) a la hora de planificar viajes durante la semana.



Ver mapa en grande

El mapa trae varios puntos conocidos, que sirven de referencia para saber a dónde termina la zona de restricción. La regla de placas es simple: 1 y 2 lunes, 3 y 4 martes, y de ahí van de 2 en 2 hasta 9 y 0 viernes. Los fines de semana no hay restricción.

Software para listas de tareas

Hace unos post mencioné el tema de hacer una lista de pendientes, que es el primer paso para que a uno no se le olviden las cosas, y al mismo tiempo para lograr sacar adelante, en el momento oportuno, lo que realmente importa.

Por supuesto, no es posible obviar que para la mayor parte de la gente, llevar una lista de pendientes es tedioso... porque cada instante aparece algo nuevo que hacer, hay que reordenar todo, se pierden hojas, etc etc etc.

Dichosamente hay software hecho para manejar pendientes, y que se consigue gratis en Internet (o ya se tiene en la computadora). Algunas posibilidades que he encontrado:

• Excel. Simple y vulgar Excel. En cada renglón va una tarea, se deja una columna para la prioridad y otra para la fecha límite. Luego se ordena todo por la columna de prioridad. También pueden hacerse cosas muy interesantes con formatos condicionales, por ejemplo que se pongan rojas las tareas que están a punto de vencerse.
• Outlook. Es complicado, enredado, y hace básicamente lo que le da la gana en vez de lo que uno le dice... pero bueno, hay algunos a quienes les gusta usar Outlook para manejar pendientes.
  
• Toodledo. Toodledo es un sitio en línea, que sirve para manejar listas de pendientes. El interface es parecido a Gmail, por lo que es fácil acostumbrarse.
• Task2Gather. T2G es similar a Toodledo, pero mucho mas orientado a administración de proyectos. Permite no solo hacer listas de pendientes, sino también compartirlas con otros usuarios del servicios, por ejemplo para delegar tareas a otra gente.
• Remember the Milk. RTM es uno de los manejadoras de pendientes mas populares en Internet. Es fácil de usar, permite compartir pendientes con otros, y se puede revisar también vía celular o blackberry.
  
• Chandler. Chandler es un manejador de pendientes muy completo, y que no requiere conexión de Internet. Es una aplicación que se instala en la computadora y se usa. Eso si, trae soporte para comunicarse por Internet, y uno puede compartir tareas con otros, enviar recordatorios por correo directamente desde el programa, y mucho mas.
• Bonsai. Bonsai es una de las aplicaciones que han sobrevivido a través de los años en mi Palm. Lo compré para la m100, luego pasé a una m130 y lo mantuve, y aún hoy día sigue vivo y coleando el famoso Bonsai. Y es que para Palm no existe nada mejor para mantener listas de pendientes. Bonsai permite defnir tareas y subtareas, las despliega de manera limpia (lo cual es crítico porque en una Palm no hay mucho espacio en pantalla), y se sincroniza entre la PC y la Palm. Qué mas puede querer uno?
• Access. Pero, sin lugar a dudas, para mí el ganador de todos los tiempos para listas de pendientes es mi programilla en Access. Un programilla que inicié por curiosidad, y hoy es mi principal manejador. No es nada complicado ni elaborado, simplemente una base de datos que me permite meter rápidamente pendientes y, eso si, me guarda mucha información útil de fechas en que ingresaron, se modificaron, se cerraron, etc. En un post futuro elaboraré un poco mas acerca de mi famosa base de MS Access.

Así que, ahí los tienen. Ahora si, no pueden quejarse de que llevar una lista de pendientes sea complicada o difícil. En la lista anterior hay de todo, desde lo mas simple hasta lo mas complicado, desde stand alones hasta aplicaciones 100% en internet.

Ahora, dejen de quemar tiempo... y hagan su lista de pendientes.

Le han dicho que hace las cosas bien?

Cuándo fue la última vez que le dijeron que hace las cosas bien? La última vez que le dijeron que algo producto de su esfuerzo salió mejor a lo que todos esperaban?

Probablemente tenga ya rato de no escuchar algo así. Suele suceder. A la gente se le olvida que detrás de cada cosa, hay alguien que puso el esfuerzo necesario para producirla.

Esa era la pregunta fácil. Ahora la pregunta difícil: cuándo fue la última vez que le dijeron que hizo algo bien... y aceptó el reconocimiento?

Es curioso como suceden las cosas. Nos pasamos quejándonos de la ingratitud de los demás, de la falta de reconocimiento, de que otros se llevan el crédito... pero cuando nos toca, lo primero que hacemos es rechazarlo.

"Nombres, no fue nada". "No, no, si para eso estamos". "En realidad, aquí a quien deberían agradecerle es a los demás que trabajaron en esto". "Las gracias mas bien son para usted".

WTF?

En la vida nos han entrenado para que nos pasemos de humildes, y entonces nos da terror aceptar los reconocimientos. Nos da miedo que los demás piensen que somos arrogantes, que somos prepotentes, que somos egoístas. Y rapidito, con tal de no caerle mal a nadie, llegando el premio, le tiramos la bola a alguien mas... o simplemente no la aceptamos.

Y luego nos quejamos de la "ingratitud" de la gente.

Todos merecemos reconocimiento. Tarde o temprano hacemos algo bien, y alguien mas se da cuenta. Y en ese momento deciden recompensarnos, a veces con algo tan simple y tan valioso como unas palabras de admiración. Y la mayor parte del tiempo, nos paseamos en todo jugando de humildes.

Si alguien llegara donde usted con una tarjeta de agradecimiento, le diría "no, por favor, déjesela"? Si alguien le entregara una placa de reconocimiento, le diría "a mi no me interesa, pero al compañero que trabajó conmigo talvez si... pregúntele a él"? Cómo que no, verdad?

Pues, rechazar unas palabras de reconocimiento quizás sea peor. Porque una tarjeta o una placa se compra o se pone a la secretaria a hacerla. Pero las palabras son algo que viene de la persona, y que muchas veces se dice sinceramente.

Hay que (volver a) aprender a recibir los reconocimientos. La mayoría de las personas ocupan dejarse de varas, y aceptar que a veces, uno simplemente hace las cosas bien. No hay que jugar de humilde: uno es bueno para algunas cosas, y si la gente se da cuenta de ello, está bien que lo diga.

Si la gente aceptara mas sus logros, probablemente sería más feliz. Y los demás talvez estarían dispuestos a reconocerlos más a menudo. Y talvez en un futuro cercano, podría acabarse toda esta historia de la ingratitud en nuestras vidas... no porque ya no haya ingratos, sino porque vamos a tener suficiente gratitud para sentirnos bien y simplemente poder ignorar a los que no quieran reconocernos.

El NO, distingue al líder

Si hay algo que distingue a los verdaderos líderes, es su capacidad de decir no. Especialmente cuando se trata de decirlo en un momento crucial.

Cualquier persona puede decir que si. Eso es muy fácil. Decir que si, no tiene dificultad. Porque diciendo que si, siempre quedamos bien con todo el mundo.

Pero decir que no, es otra historia. Cuando decimos que no, herimos susceptibilidades, evitamos que la gente consiga lo que quiere, hacemos que la gente tenga que esperar y tener paciencia, en fin.

Sin embargo si no aprendemos a decir no, vamos a encontrar que nunca terminamos nada. Porque todo va a ser prioridad #1, y cada segundo vamos a tener una nueva prioridad #1 a la cual dijimos que si.

Decir que no, no es malo. El mundo nos ha entrenado para pensar que lo es, pero en realidad es todo lo opuesto. Saber decir no en el momento oportuno es una de las claves para organizar nuestras vidas, y para poder lograr los objetivos que nos planteamos.

Les gustan las fotos?

Han notado que a través de los años uno acumula miles y miles de fotos? No es nada difícil, considerando que tener 2 Gb de espacio en una cámara es tan fácil como ir a la pulpería de la esquina. Y una vez que pasó el momento, uno las mete en una computadora o en un disco, a donde quedan olvidadas por siempre.

Hace unos años me puse a revisar las chorrocientas mil fotos que tenía, y me di cuenta que la mayoría estaban horrorosas, pero había dos o tres que sobresalían. Esas que por casualidad quedaron bien, las monté en un sitio y nació celeridad.net.

Los últimos días me los he pasado quebrándome la jupa a ver como integro la galería con los feeds RSS. Y después de muchas horas, decidí que lo mas facil era simplemente dejar que Blogger lo hiciera.... je.

Así que, quedan todos invitados a visitar el blog nuevo, dedicado a fotos y solo fotos. O si quieren el RSS directamente, pueden encontrarlo aquí.

No feliciten a los chinos

Todos estamos felices con la inauguración de las Olimpiadas, de hecho tiene que ser una de las inauguraciones mas peludas que se hayan visto en la historia.

Pero, cuidado con ir a felicitar a los chinos por la inauguración tan espectacular.

Si hay algo que le pone los guevos cuadrados a un oriental, es que lo confundan con chino. Los japoneses se ponen como los diablos, los koreanos se le quedan viendo raro a uno, los taiwaneses "de corazón" puede que se lo gorreen a uno ahí mismo, en fin.

No es nada raro que hoy mas de uno por hacer la gracia, se vaya al restaurante de la esquina o a la pulpería a felicitar al "chino" por la ceremonia de inauguración... y en vez de chino, termine siendo vietnamita o taiwanes o filipino o koreano o vulcano el susodicho.

Así que mejor... calladitos. No vaya a ser que por querer hacer una gracia, el chino les termine preparando un cantonés "especial" el día de hoy.

Cierre el maldito Outlook

No hay nada que lo haga a uno perder mas tiempo durante el día que tener abierto el Outlook, o cualquiera que sea el programa que utiliza para leer correos electrónicos.

Tener un iconito de un sobre apareciendo en el taskbar cada 5 minutos distrae... y si además le agregamos el sonidito de una campana y una ventana donde se despliega un resumen de los mensajes nuevos, es fácil darse cuenta por qué hay días en que es imposible sacar adelante los pendientes.

De hecho en Estados Unidos existen estudios que revelan que ese sonidito y esa ventanita del Outlook, causa pérdidas en productividad de millones de dólares anuales. Es una distracción continua que pasa jodiendo la paciencia todo el día si uno la deja. Campanita... abro el Outlook a ver qué llegó, leo unos mensajes, respondo otro, cierro... y cinco minutos después, va de nuevo la campanita y la misma rutina.

No hay nada mejor que simplemente cerrar el maldito Outlook, o lo que sea que utilice uno para leer correo... y dejarlo cerrado. De hecho personalmente, trato de tener cerrado Outlook la mayor cantidad de tiempo posible. Lo abro al inicio del día, atiendo lo que haya que atender, y cierro hasta la tarde. Adios campanita.

Cierto, al inicio uno sufre del síndrome de abstinencia: esa tensión al pensar que nos podemos estar perdiendo el mensaje crítico del día, que no sabemos qué está pasando en tiempo real en la empresa, pero a los pocos días uno se acostumbra, y se da cuenta que cuando se trata de correo electrónico, es una fantasía que uno tenga que tenerlo abierto siempre para responder todo en el instante. Todos los mensajes pueden esperarse un par de horas. Y si no pudieran... de seguro alguien nos llamará para hacérnoslo saber.

Cierre el Outlook. Va a ver que es una pequeña cosa, que realmente hace la diferencia.

Hace 63 años hoy...

Hoy se celebra un aniversario de esos poco recordados, pero trascendentales para la humanidad.

Hoy se cumplen 63 años del primer bombardeo atómico de la historia. El 6 de agosto de 1945, un B29 bautizado Enola Gay, soltó una bomba de uranio sobre la ciudad de Hiroshima en Japón. En ese instante, desaparecieron de la faz de la Tierra 70.000 personas. En las décadas que siguieron al bombardeo, morirían 230.000 mas.

Una semana después del bombardeo, Japón se rindió ante las fuerzas aliadas, y se apagó el último vestigio de la Segunda Guerra Mundial.

Uno no puede empezar a imaginarse lo que debe haber pensado Harry Truman en las horas después de haber dado luz verde al despegue del Enola Gay. O qué debe haber sentido Paul Tibbets al ver como se levantaba el hongo sobre la ciudad.

Pero, esa es la labor gerencial que algunas personas tienen que llevar a cabo. A algunas personas les toca decidir qué comer esta noche. A otras les toca dictar el destino final de 200.000 personas, desde el otro lado del mundo.

La gerencia viene en muchas formas y matices. Y las decisiones que tomamos, a veces pueden cambiar por completo el rumbo de la humanidad.

Antes de correr, piénselo.

El otro día me tocó una situación interesante: sin previo aviso me cayó encima un departamento entero de tareas, que había quedado huérfano unos días antes debido a una re-estructuración de la empresa. Obviamente recibí el discurso de 30 minutos de "cómo funciona el departamento"... ese discurso universal con el que se supone hasta un mono podría hacerse cargo de todo, pero que al final no sirve para mucho.

Lo primero que hice, casi que por instinto, fue ponerme a apagar incendios. Papeles que estaban esperando revisión, documentos que ocupaban ponerse al día, reportes que había que hacer y entregar.

Y de repente, tuve un momento de iluminación, y me di cuenta precisamente de lo que estaba haciendo. Estaba haciendo y haciendo y haciendo, sin haberme contestado la pregunta fundamental: qué estoy haciendo, y por qué importa?

Qué es exactamente lo que hace este famoso departamento? A dónde entran a jugar todos estos informes, papeles, documentos, y cálculos? Lo que estoy haciendo, es realmente lo importante en este departamento, o es simplemente peso muerto que alguien le tiró encima porque no cabe en ninguna otra parte?

En ese momento dejé todo a un lado, abrí una hoja en blanco, e hice una lista de lo que produciría este departamento que estaba heredando. Dediqué dos horas del día a tener una idea clara de qué tareas iba a hacer mi departamento y por qué... una especie de menú de los productos que ofrecería esta parte de la empresa. Y a partir de ese momento, todo cambió. De repente un montón de incendios dejaron de ser incendios. Y tareas que parecían tener poca importancia pasaron a ser los verdaderos incendios.

Descubrí qué era lo verdaderamente importante, y qué era lo que simplemente hacía molote. No voy a decir que 10 minutos después pude irme de vacaciones 3 semanas y viví feliz para siempre, pero si me quedó claro que lo que estaba haciendo era lo verdaderamente importaba. Y eso si hizo un mundo de diferencia.

Es interesante que a veces empezamos a resolver problemas, sin saber realmente cuál es el problema. Dejamos que el sentimiento de urgencia se adueñe de nosotros y entonces empezamos a trabajar todo lo que encontremos a nuestro alrededor: después de todo, si está ahí tiene que ser importante, no? (No)

Pasamos 90% de nuestro tiempo correteando, y solo un 10% revisando el mapa que nos dirá por dónde correr.

No hay que hacer eso. Aunque nos parezca que es lo correcto, "ante la urgencia". Aunque todos estén desesperados porque quieren su reporte, porque quieren su autorización, porque quieren que el departamento "funcione ya". Si dejamos que la ocurrencia del momento nos guíe, sin saber a dónde tenemos que llegar, vamos a terminar seriamente perdidos.

Cuando uno está ahogándose, cuando hay mil cosas que hacer, cuando todo tiene que estar para ya... lo mejor es detenerse y pensar. Hay que tener claro qué tenemos que hacer, y por qué. Es mejor gastar un par de horas planeando el trabajo y sacar adelante lo que realmente importa, que pasar todo el día en carreras y al final sacar precisamente lo que no importa.

La gente que sale adelante con tareas monumentales no necesariamente es porque son magos, o porque trabajan 20 horas al día. A veces es simplemente saber qué hacer hoy, y qué puede esperar para mañana.

Haga una lista "To-Do"

Todos tenemos cosas que hacer. Muchas cosas que hacer. Ahora mas que nunca, estamos cargados de tareas que vienen de todos lados, y van para todos lados.

Y eso solo en el trabajo. Si sumamos todo lo que nos salta en la casa y todo lo que nos salta en nuestras vidas personales, rápidamente podemos ver que estamos en problemas si no nos acomodamos.

Una técnica que existe desde siempre es la famosa lista "de pendientes", o como le llaman los gringos el "To-Do". Es una muy buena solución para empezar a organizar el tiempo, o por lo menos para que no se nos olviden las cosas importantes que tenemos que lograr.

Desafortunadamente la práctica de listar cosas por hacer se ha ido olvidando, por múltiples razones:

1. Ahora que todos tienen computadora y agenda en el celular y mensajes de texto y correo electrónico y televisión por satélite y Wii y video de ejercicios en Blu-Ray con sonido 7.1, sentarse a hacer una lista en un papel pareciera obsoleto.
2. Recibimos tanta información, y pretendemos estar tan ocupados, que no tenemos tiempo para estarlo gastando en esas vagabunderías.
3. Quién anda siempre con un papel y un lapicero?

(Como es de esperar, la gente que cae dentro de una de las tres categorías anteriores generalmente sufre de amnesia crónica de sus tareas, siente que no logra salir adelante con todo lo que tiene asignado, y siente que simplemente no tiene tiempo para nada)

Pero, la realidad es esta: todos tienen tiempo para hacer una lista de cosas por hacer. Cualquiera puede sacar 10 minutos al inicio del día, 10 al almuerzo, y 10 al final para hacer y revisar su lista. Especialmente considerando que a la larga nos ahorrará mucho tiempo perdido y muchas tareas olvidadas.

Haga su lista de cosas por hacer. En donde mejor se le ocurra: una agenda, un cuaderno, una pizarra, en Excel, en Word, como sea. Y actualícela en tiempo real. Cuando se acuerde de algo que tenga que hacer, cuando alguien le pida algo, cuando tenga una nueva necesidad... apúntela. Al inicio del día, vea lo que tiene por hacer y escoja 2 o 3 cosas de las que definitivamente tiene que salir. Y enfóquese en ellas. Luego conforme vayan saliendo, escoja otra mas para hacer, y así sucesivamente.

Por supuesto, es probable que su lista nunca acabe, y que nunca logre tener un papel con todos los renglones tachados. Eso no necesariamente está mal, puede ser simplemente un reflejo de la vida misma, que nunca acaba y nunca se detiente.

Lo que si va a notar es que conforme vaya progresando su lista y vaya formándose el hábito de listar cosas, se irá sintiendo cada vez mas en control y con una mejor perspectiva de lo que tiene por delante. Y verá que solo por eso, valió la pena invertir 10 minutos de su tiempo.

El palo o la zanahoria?

Una de las decisiones mas complicadas que enfrentamos cuando nos toca manejar, o incluso interactuar, con gente es qué estilo utilizar para manejarlos. Queremos ser buena gente, complacientes, y que todos se sientan bien? O preferimos orientarnos a los resultados, a obtener lo que ocupamos, y que cada quién vea a ver cómo lo logra?

En otras palabras, queremos hacer que el caballo corra ofreciéndole una zanahoria... o dándole con el palo?

No es una decisión simple, especialmente cuando nos toca salir a la calle a ver cómo se hace. En la calle hay gente orientada a tratar bien a los demás, y gente orientada a llevarlos "a la patada" porque sino no salen las cosas. Hay gente amable y agradecida, y también hay gente invivible que convierte cualquier encomienda en un despliegue de poder, agresividad y prepotencia.

Y curiosamente, ambos logran su cometido de una forma u otra. Mirando a nuestro alrededor podemos encontrar muchos ejemplos de déspotas muy exitosos (Steve Jobs) así como gerentes "como la gente" que han alcanzado la fama (Jack Welch).

Lo que sí es cierto es que actualmente, la filosofía de manejar gente se está orientando mas a tratarlos como personas, y menos a tratarlos como animales. Y es lógico: las personas, sin importar que estén haciendo, tienen sentimientos, aspiraciones y formas de ver las cosas. Y entre más se nutran esos sentimientos y aspiraciones, mas dispuestos estarán a colaborar con nosotros.

Tratar a la gente a patadas puede que funcione durante un tiempo. Puede que armar un escándalo y pegar gritos nos funcione alguna vez, y nos saque de un apuro. Puede que degradar a alguien para que se sienta amenazado lo haga reflexionar y cambiar. Pero solo de vez en cuando. Si lo convertimos en nuestra práctica común con la gente, rápidamente vamos a ver que nuestro poder y nuestra autoridad se erosionan.

Incluso se nos puede devolver, y puede que logremos que la gente haga exactamente lo opuesto de lo que queremos (o simplemente no haga nada) con tal de demostrarnos que así no se piden las cosas.

En el largo plazo, los equipos donde se trata a la gente como gente, y donde lo que se promueve es el verdadero liderazgo, son los que salen adelante y logran grandes cosas. Los equipos que se manejan como "manadas de animales" puede que tengan éxito por un tiempo, pero rápidamente se verán cargados de antagonismo, faltos de creatividad e iniciativa propia, y completamente desmoralizados.

Todos somos gerentes

Aunque nunca hayamos elegido serlo, aunque no nos interese para nada el tema de gerencia, todos somos gerentes de un proyecto muy importante: nuestras vidas. Desde el momento en que nacemos, nos toca afrontar situaciones que afectan nuestro rumbo, tomar decisiones que cambian nuestro destino, y administrar gente que nos encontramos en el camino. Todo eso que hacemos en el día a día, aunque nunca nos demos cuenta, se llama gerencia.

Con todo eso, parece mentira que tengamos tan poca información acerca de cómo gerenciar la vida, y como lograr que ese proyecto que en algún momento fue creado, se lleve a un rumbo verdaderamente satisfactorio. Porque al fin y al cabo, ser felices es el objetivo de nuestras vidas, cierto?

Quizás este no sea un "manual para la vida" mas. Manuales para la vida hay muchos, de hecho todos tenemos alguno que compramos en el supermercado en un momento de impulsividad, y está acumulando polvo en la biblioteca. Aquí no hay capítulos, ni secuencia definida y premeditada, porque en la vida no hay ni capítulos ni secuencias premeditadas. La vida viene como viene. Y así hay que saber manejarla.