Murió Robert McNamara

Parece que todavía no acaba la partida de grandes íconos y mentes de nuestra época. El día de ayer, nos dejó Robert S. McNamara, uno de los revolucionarios más grandes del siglo XX en temas de gerencia pública.

Robert McNamara comenzó su carrera en 1943, en la Oficina de Control Estadístico de la Fuerza Aérea de Estados Unidos. Su desempeño sobresaliente y razonamiento objetivo y sistematizado lo llevaron a convertirse en presidente de Ford Motor Company (el primer presidente que no fue familia a Henry Ford), y unos años después en Secretario de Defensa de Estados Unidos. Terminó su carrera como presidente del Banco Mundial, donde sirvió de 1968 a 1981.

El principal aporte de Robert McNamara al siglo XX fue incorporar la estadística y el control sistemático a las empresas y organizaciones. En una época donde se acostumbraba gerenciar y dirigir a partir de criterios personales subjetivos, McNamara impuso un nuevo estilo, basado en recolectar información numérica, analizarla y a partir de los resultados tomar decisiones. McNamara demostró durante toda su carrera, que el tomarse unos minutos más para analizar las cosas de manera objetiva produce grandes resultados.

McNamara es considerado por muchos como el padre del control de política: medir el desempeño de los organismos públicos a partir de indicadores numéricos y contra objetivos planeados y ordenados.

Quedó inmortalizado en el documental "La Niebla de Guerra: 11 lecciones de la vida de Robert McNamara", producido por Errol Morris en el 2004, y que ganó el Premio al Mejor Documental de la Academia.

robert mcnamara fog of war

El punto de no regreso

Alvaro Cedeño tiene hoy un comentario interesante acerca de cómo Honduras acaba de cruzar el punto de no regreso. Ese punto donde ya no es posible devolver las cosas a cómo estaban. donde ya no se puede deshacer tan fácilmente el daño hecho.

El caso de Honduras es muy particular, porque no solo el sistema político hondureño cruzó ese punto en el sentido global, sino que también a nivel personal, muchos de los personajes involucrados cruzaron su propio punto de no regreso.

A partir del momento en que los líderes del movimiento optaron por dar la orden de derrocar al gobierno, cada uno de ellos cruzó su propio punto de no regreso. Dejaron de ser políticos, ciudadanos, soldados, militares para volverse golpistas y gobernantes de facto.

Y para cada uno de ellos, ya no hay vuelta atrás. Las dos opciones son la victoria o la muerte. De ser derrotados los golpistas, la mayoría terminarían en la cárcel, sus carreras acabadas y su reputación a nivel internacional fulminada.

Esa particularidad tiene que tenerse en cuenta al buscar una solución a la crisis hondureña. Hasta el momento la línea de Manuel Zelaya ha sido una de derrotar a los golpistas: volver, y retomar el poder a la fuerza sin negociación de ningún tipo. Evidentemente, Roberto Micheletti sabe que no puede permitirlo, y ha hecho todo en su poder para mantenerlo exiliado sin posibilidad de regreso. Para Micheletti no hay vuelta atrás. Victoria o muerte.

La solución a este conflicto requerirá por fuerza una negociación, planteada en el contexto del punto de no regreso que se ha cruzado. Probablemente involucre, en el mejor de los casos, el regreso de Manuel Zelaya al poder, y el exilio de los golpistas hacia naciones donde reciban asilo y protección. Habrá que aceptar, hasta cierto punto, que salte a la luz el fantasma de la impunidad.

Pero esa última parte es fundamental. Mientras los golpistas enfrenten encarcelamiento, cargos de traición, agresión popular y política, no cederán. Porque para ellos es mejor defender su golpe a muerte, que perder todo lo que tienen.

Como dice Álvaro, una vez que se cruza el punto de no regreso, la solución al problema se vuelve extremadamente cara, o extremadamente complicada. Y eso en Honduras, hay que considerarlo, si realmente se quiere encontrar una solución a este problema.

Por qué se hundió General Motors?

Por qué se hundió General Motors? Cómo es que uno de los gigantes más antiguos de la industria automotriz logró llegar a formar parte de las bajas de la crisis financiera actual?

Pues, hay muchos factores que influyen. Si buscan en Internet, podrán encontrar un mar de información financiera, de rendimientos, de precios de acciones, y un montón de propaganda contra los ejecutivos proveniente de los que están seguros de que la crisis de GM indica que dentro de unas semanas todos estaremos bailando en San José centro mientras quemamos el Banco Central y damos muerte al "capitalismo salvaje".

Al final, todos hablan, pero muy pocos hablan del factor quizás más importante en todo esto: la gente. GM cayó no porque sobrevino una crisis, sino porque no estaba preparado para afrontarla. Y eso responde a un montón de decisiones mal tomadas, acumuladas a lo largo de muchos años.

Un resumen bonito del tema apareció recientemente en Harvard Business Review. Échenle un vistazo, vale la pena leerlo hasta el final:


Fue la gerencia la responsable de la caída de GM?
John T. Landry
Harvard Business Review

La recesión ha intensificado los deseos de muchos de convertir la gerencia en una profesión. Al lado del calentamiento global, el comportamiento egoísta y sin visión de muchos ejecutivos parece ser una de las más grandes amenazas al sistema financiero. De hecho varias escuelas de negocios analizan promover un juramento hipocrático obligatorio para los MBA que se gradúan.

La gerencia profesional involucra más que responsabilidad social. Los médicos se entrenan para tomar decisiones objetivas, a partir de información real y criterio profesional. Ese tipo de visión puede traer grandes beneficios a las empresas, pero al mismo tiempo puede ser una amenaza las mismas, como lo ejemplifica General Motors.

Para entender por qué, hay que volver a 1964, a la publicación en Harvard Business Review de Harold Wolff, “El Gran Misterio de General Motors”. En ese momento recién se había pensionado el CEO Alfred Sloan, altamente valorado por GM, y aún así la empresa seguía generando ganancias. Sloan por su parte había publicado una autobiografía, “Mis Años en GM”, que era leída por millones no como una biografía sino como material de referencia.

El gran misterio de GM era que había logrado un éxito rotundo, empleando prácticas que en otras partes habían fracasado. General Electric trató de imitar el modelo de divisiones de GM, y se hundió. DuPont intentó imitar los controles financieros y logísticos de GM, y fracasó rotundamente.

Por qué? Harlold Wolff concluyó que la razón era la cultura gerencial de GM. Sloan impulsaba un modelo basado en la disciplina y la información. Reemplazó el modelo impulsivo y aleatorio de su predecesor Billy Durant, con un modelo donde las decisiones se tomaban a partir de información real y objetiva.

La estructura basada en divisones funcionaba porque trazaba límites claros entre las decisiones que se podían tomar en campo, y las que tomaba oficinas centrales. Los controles financieros de GM eran un éxito porque producian información clara, estandarizada, y periódica. Con esa información, los ejecutivos tomaban decisiones objetivas, y se limitaba la posibilidad de decisiones basadas en favorecimientos o prejuicios. Era esta objetividad, concluyó Wolff, la que daba el éxito a General Motors: los gerentes no eran solo gerentes, eran verdaderos profesionales.

Entonces, por qué 45 años después fracasó GM? La respuesta la encontró Robert Freeland, quien analizó el estudio de Sloan, a la luz de nueva información que no existía en 1964. La conclusión de Freeland fue que Wolff se equivocó: con todo y la obsesión de Sloan por la objetividad, en GM se seguía tolerando y promoviendo el desorden organizacional y la impulsividad.

Cuando Sloan implementó su sistema en 1920, se crearon resentimientos en los gerentes de las divisiones, que querían tener participación en lo que hacía la oficina central. Los gerentes se desquitaban con Sloan dándole solo un mínimo de información: llenaban precisamente lo que pedían los formularios, sin analizar ni aportar más. Eso dejaba a Sloan sin gran cantidad de noticias de lo que estaba sucediendo en el campo, a raíz de lo cual se promovían políticas corporativas erróneas que no satisfacían a las divisiones.

Después de unos años de sufrimiento, Sloan cedió, y permitió que las divisiones participaran de las decisiones de oficinas centrales. Poco a poco recuperó su confianza y su colaboración. Inevitablemente tuvo que ceder en ciertos aspectos, pero nunca perdió la visión objetiva y racional de la gerencia. Quizás ese fue el éxito de los últimos años de su gestión.

El gran problema para GM vino después de 1956, cuando Sloan se pensionó. Sus sucesores adoptaron su visión original, sin las lecciones de la década de los 20s, y la implementaron a cabalidad. De nuevo, los gerentes de división se desquitaron suministrando solo la información mínima y arrastrando los pies en todo. Pero esta vez la oficina central no cedió, y se mantuvo firme en su política de someter a las divisiones.

Y a partir de ese momento, GM se trabó. Se volvió lento para reaccionar y cambiar, lo cual le propinó un golpe fuerte durante los 60s y 70s, décadas de crisis petroleras y autos importados. A partir de ese momento, mas bien fue GM quien empezó a imitar políticas de otros fabricantes como Toyota, y en cada política que imitaba, fracasaba rotundamente.

Hasta el día de hoy, cuando la crisis financiera y la competencia extranjera hicieron caer al gigante de los automóviles estadounidenses.

La caída de GM responde en parte a un exceso de confianza: creer que el éxito presente garantiza el éxito futuro. Pero también, la caída de GM responde fuertemente a la falta de profesionalismo y criterio de sus gerentes.

El éxito de GM, y su caída 45 años después, responden a aspectos muy políticos de sus estrategias ejecutivas. Curiosamente, en nuestra sociedad lo último que esperamos es que los políticos sean profesionales con criterio.

Y si no se lo exigimos a los que manejan nuestra nación, con qué cara vamos a reclamárselo a los que manejan nuestras empresas?

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A CANARA y a las disqueras...

Quién tiene la razón en todo este conflicto entre las disqueras y las emisoras de radio? Quién es el dueño de la música, son las tarifas exageradas, y hasta dónde se vale que un artista reclame su cuota de los dividendos?

La respuesta, pura y simple: no sé, no respondo. No es mi problema.

Decisión ejecutiva.

Qué parte tengo yo en la relación contractual entre una disquera y una radio emisora? Cero. Esa relación, y ese pleito, es entre ustedes. Manda que ahora también tengan que meter al consumidor a pelearles la bronca.

Esto no es un conflicto filosófico, ni una campaña política de interés nacional, ni un proyecto maquiavélico que hay que detener a toda cosa, como lo quieren pintar.

Lo que se tienen entre manos es una negociación contractual, pura y simple. Las disqueras están diciendo "queremos cobrarles por cada segundo de música", las emisoras están diciendo "no les vamos a pagar nada".

Alguna vez han escuchado el término “ganar-ganar”? Sin las emisoras, las disqueras no venden. Y sin las disqueras, las emisoras no existen. Si el contrato lo manejan "ganar-perder", el tema no va a llegar a ninguna parte, excepto a una decisión judicial legalista y poco satisfactoria para todos. Un caso libro de texto, de una mala negociación.

Y al final, qué tenemos que ver los consumidores de la música en todo esto? Nada. Nosotros le compramos la música a las emisoras, y a las disqueras. Pero hasta ahí. Cuánto vale, y cuánto debería pagarle la emisora a la industria, no es ni problema ni tema nuestro.

Como decía un conocido, "no me delegue para arriba". Dejen de meterme en broncas de ustedes. Yo nada mas compro la música, no soy ni juez ni parte. Mi posición como consumidor en este pleito es una, y una sola: si no hay música, no hay plata. Punto.

El resto de la solución? Vayan a leer los apuntes de de negociación 125, y arréglense entre ustedes.

Es posible especializar demasiado?

La tendencia actual es a especializar y dividir el trabajo. Uno hace lo que mejor sabe hacer, y para el resto simplemente busca alguien que supla la falta de habilidad de uno. Esta tendencia ha producido a través de los años una mayor especialización de labores, donde cada vez uno sabe mas acerca de menos.

Pero, se puede llegar muy lejos con la especialización de funciones si uno no tiene cuidado?

Hace un tiempo estaba hablando con uno de los técnicos de Acueductos y Alcantarillados, y por supuesto salió a relucir el chiste de que curiosamente en las cuadrillas de AyA, por cada obrero que trabaja, hay 4 que lo administran desde afuera.

Y entonces me dijo que si, era totalmente cierto. Y cuál es la explicación?

"Muy fácil, uno tiene el tipo que está metido en el hueco volando pala. Luego por seguridad, tiene que haber otro viendo el hueco por si se le derrumbara encima al que está adentro. Tiene que haber un tercero que vaya a traer las herramientas al camión para que los otros dos no estén distrayéndose. El cuarto es el supervisor de la cuadrilla que va controlando los horarios y los tiempos. Y el quinto, es el chofer, que no puede meterse a trabajar poque tiene que estar descansado para manejar el camión."

Si. Definitivamente se puede llegar demasiado lejos con la especialización si uno no tiene cuidado.

Análisis de riesgos y la gripe porcina

En todas las empresas se planifica para diversas contingencias: un terremoto, un incendio. En las más críticas y de alto nivel, se planifica para incidentes como terrorismo, bloqueos en la cadena de suministro, entre muchos. Pero, alguien se ha interesado por incluir en los planes de contingencia de las empresas la gripe porcina? Probablemente no. Lo que se ha hecho en muchos casos es simplemente imprimir los volantes de lavado de manos, pegarlos en las áreas de trabajo, y dejar que venga "lo que sea que esté por venir".

Una metodología de análisis de riesgo incompleta, y que subvalora muchos de los efectos potenciales de una pandemia de gripe. Qué haría una empresa si de repente empiezan a caer enfermos sus empleados? Se cierra, simplemente, la oficina y se dejan guindando clientes y proveedores? Puede valer eso como caso de fuerza mayor contractualmente? Puede que sí, puede que no, dependiendo de las condiciones de cada contrato. Y por eso es precisamente que la pandemia inminente de gripe porcina tiene que ser considerada como una amenaza por las empresas, y deben evaluarse a profundidad sus efectos. Es muy mala idea, actualmente, ignorar lo que tenemos frente a nuestros ojos, y en caso de que suceda lo peor, confiarnos de que todos nos van a comprender y perdonar una suspensión de servicios.

Hace unos años, cuando estaba el temor de la gripe aviar, Jeffrey Staples escribió un artículo respecto a este tema en Harvard Business Review. Dichosamente la gripe aviar no pasó a mas. Ahora, tenemos frente a nosotros una posible pandemia de gripe que es peor que la humana y peor que la aviar. Valdrá la pena, nuevamente, seguir como si nada ocurriera?


Un nuevo tipo de amenaza
Jeffrey Staples, Harvard Business Review, 2006

Nadie sabe si la gripe aviar se convertirá en una pandemia humana. Podría seguir siendo simplemente una enfermedad limitada a las poblaciones de aves, que recordaremos dentro de unos años como un susto que no se materializó. Pero generalmente entre las mejores y las peores situaciones hay un estrecho margen.

Hasta la fecha, la cepa H5N1 de la gripe aviar ha infectado a millones de aves, principalmente en Asia, pero ahora cada vez más en Europa y África. La enfermedad se ha propagado, con dificultad, a menos de 200 persona, pero ha matado a más de la mitad de ellos. Y se sabe que está evolucionando de manera que le será posible infectar a un mayor número de especies, incluyendo cerdos, gatos salvajes y domésticos, y perros. Desde su origen en el sur de China en 1997, el H5N1 se ha propagado a casi 50 países (al momento de escribir este documento) y ahora está circulando a través de Asia, Europa, Oriente Medio y África. Este avance, junto con la aparición de mutaciones que pueden facilitar la infección a través de otras especies, aumenta el riesgo de una pandemia mundial.

Si el virus no muta en una forma que le permita transmitirse fácilmente de persona a persona-y esta es una de las interrogantes fundamentales de este problema - la Organización Mundial de la Salud (OMS) afirma que 2 millones de personas podrían morir. En el peor de los casos, según algunos expertos, hasta el 30% de la población del mundo podría ser afectada en el transcurso de aproximadamente un año, resultando hasta en 150 millones de muertes y tal vez más de mil millones de personas que requieran cuidado médico. Se ocupa poca imaginación para prever el impacto que esto podría tener en los negocios globales, las cadenas de suministro, los servicios, y la fuerza laboral misma.

En caso de que surja una pandemia, se convertiría gran amenaza para la continuidad del modelo de negocios actual, y podría seguir siéndolo durante unos 18 meses. Las empresas deberían desarrollar planes de contingencia rigurosos para frenar el avance de la pandemia y limitar su impacto en los empleados, accionistas, socios, consumidores y comunidades. Esto requerirá más que un simple plan estratégico anual por parte de las gerencias

A medida que las empresas comienzan a abordar el tema de la pandemia, se están dando cuenta que una pandemia es fundamentalmente diferente de otros tipos de amenazas de mercado, y generalmente está fuera del alcance de las cuestiones típicamente ponderadas por los gerentes y administradores. La mayoría de los planes de riesgos están diseñados para ayudar a las empresas a responder a las amenazas localizadas como incendios, bombas, revueltas, terremotos y huracanes; amenazas que afectan fundamentalmente a la infraestructura. Una vez que la emergencia ocurre pueden persistir efectos,pero la recuperación puede comenzar de inmediato. Sin embargo, la pandemia no es un incidente localizado. Es, por definición, un acontecimiento mundial en desarrollo y constante cambio.

Darse cuenta de la complejidad del problema es tan fácil como considerar que debido a los viajes aéreos, muchas ciudades de todo el mundo podrían estarse infectando casi simultáneamente.

Los modelos actuales sugieren que una próxima pandemia es probable, y que vendrá en tres oleadas. Cada ciclo barrerá el mundo en cuestión de semanas y durará hasta tres meses. Esto significa que a nivel empresarial es necesario que haya un cambio en la naturaleza de la planificación de riesgos, hay que desarrollar una planificación que deje las estrategias orientadas a proteger infraestructura, y desarrolle estrategias protegen a los empleados y su capacidad para realizar negocios en una crisis sostenida.

Al principio, cuando algunas empresas comenzaron a darse cuenta de la amenaza de la gripe aviar, sus estrategias giraron en torno a almacenar medicamentos antivirales como medida preventiva, con la esperanza de que pronto se desarrollaría una vacuna contra la pandemia. Ahora entrada la crisis, está claro que los antivirales escasean, y además la resistencia de la enfermedad a los antivirales se puede desarrollar. Además, una vacuna realm puede no estar disponible en cantidades apreciables, hasta muchos meses después de que una pandemia esté en curso y, luego, la escasez y problemas de distribución podrían limitar su uso.

Los planes de contingencias de las empresas con visión clara de la situación, ahora, se orientan cada vez mas a tratar con recursos diversos, ncluidos los recursos humanos, operaciones, la seguridad, la asistencia legal, y las comunicaciones. Esta planificación no médica se centra en mitigar riesgos para reducir la velocidad de infección y mantener la continuidad del negocio.

Al hacer su planificación, las empresas deben mirar a la escala de seis fases de la OMS de modelo de pandemia. En la fase actual (3) la OMS indica que debe proceder la evaluación de la amenaza.

En los próximos años probablemente vamos a ver más frecuentes brotes y un rápido progreso a través de las tres fases restantes, si el virus se hace más fácilmente transmisible entre los seres humanos. La tercera etapa es el punto en el que las empresas deberían elaborar planes de reducción del riesgo, análisis de escenarios y con la mesa, a nivel de sitio taladros, que necesitan ser actualizados periódicamente. En la fase cuatro, el tiempo ha pasado para la planificación, y los planes deben ser ejecutados. En la fase cinco, es demasiado tarde para comenzar a planificar: es el momento de intensa ejecución de la estrategia.

Cualquier plan de preparación deben abordar los factores humanos, como educación de los empleados, la higiene, personal de vigilancia y evacuación, políticas de licencia por enfermedad y ausentismo. También debe centrarse en cuestiones operacionales: gestión de la cadena de suministro, distribución y perturbaciones de la red de contactos, por ejemplo, así como minimizar la interrupción en servicios esenciales como electricidad, agua, telecomunicaciones, transporte y seguridad. En Turquía, por ejemplo, como parte de las medidas de respuesta el gobierno ha reforzado la seguridad en los hospitales, para evitar disturbios e interrupciones si se llegara a desatar pánico entre la población. Medidas como éstas son críticas para salvaguardar ciertos servicios, pero muchas veces no se valoran lo suficiente ni se le presta suficiente atención a factores como el temor colectivo durante una emergencia. Las empresas de suministros básicos deben prever que este tipo de situación puede producirse, llegadas las etapas cuatro, cinco y seis de la pandemia.

Si la gripe se convierte en una verdadera pandemia, el mayor parte del impacto sobre las empresas será directa o indirectamente a causa de un ausentismo sin precedentes. Se estima que las personas infectadas pueden ser contagiosas hasta dos días antes de desarrollar síntomas, pueden estar afectadas de cinco a ocho días (en ausencia de complicaciones), y luego ser contagiosas durante siete días o más después de los síntomas desaparezcan. Durante el pico máximo de una pandemia, las empresas podrían experimentar tasas de ausentismo de entre el 15% y 30%, debido a enfermedad, cuarentena, restricciones de viaje, responsabilidades de atención familiar, miedo de contagio.

Qué haría su empresa si de repente una oficina regional, un proveedor, un transportista desapareciera del mapa por 15 días?

Se debería ver la mitigación de pandemias como un ejercicio que requiere de un tipo de preparación y respuesta especial. Cada vez es mayor el comercio mundial, la facilidad y la rapidez de los viajes internacionales, por lo que una pandemia de gripe aviar es una de las nuevas amenazas de nuestros tiempos, igual que lo son los ataques químicos, biológicos, nucleares o el terrorismo. Una amenaza que podría causar perturbación sistémica sostenida.

Muchas empresas aún no consideran estas amenazas no tradicionales en sus planes de continuidad. Pero si lo hicieran, encontrarían una formulación más amplia y más completa de la gestión de los riesgos, que puede proteger mejor los empleados, las operaciones y las relaciones de negocios.

Los 4 cuadrantes

En Los 7 Hábitos de la Gente Altamente Efectiva, Stephen Covey propone utilizar una metodología para priorizar las cosas que él llama Los 4 Cuadrantes. Básicamente podemos crear una matriz de 4x4, dentro de la cual podemos clasificar todas las tareas de acuerdo con su importancia y su urgencia.

Hay cosas que son urgentes y cosas que no son urgentes. De igual manera hay cosas importantes, y cosas no importantes. Si los cruzamos, obtenemos que pueden haber cosas urgentes e importantes (1), cosas no urgentes pero importantes (2), cosas urgentes pero no importantes (3), y cosas no urgentes y no importantes (4).

Evidentemente lo primero que tenemos que atender son los "incendios", que son las cosas que son urgentes e importantes. El incendio típico: hoy vence el recibo del celular y no lo he pagado. Es urgente porque el ICE no nos va a dar tiempo de pagar en unos días, y es importante porque si no pagamos, nos quedamos sin celular a media semana cuando todos nos van a estar llamando.

En el cuadrante 2 están aquellas cosas que son importantes, pero que pueden esperar. El trabajo final que se entrega en 2 semanas. El recibo que vence dentro de unos días. La reunión que tenemos que hacer en algún momento de esta semana.

Uno de los grandes problemas que tiene la gente es que suele confundir las cosas del cuadrante 3 con el cuadrante 2. En cuadrante 3 están aquellas cosas que son urgentes, pero que en realidad no son importantes. Hoy es el estreno de Watchmen, y quiero ir a verla. Urgente, pero no importante. Qué va a pasar realmente si no voy? Nada. Quiero comprar un disco en Amazon, y si lo hago hoy me ahorro $2. Urgente... pero importante? Probablemente no. Un vendedor me llama para ofrecerme una tarjeta de crédito "oferta por tiempo limitado". Urgente? Si. Importante? No.

Y es que en muchos casos el sentimiento de urgencia suele confundirse con importancia. Pero no necesariamente es así. Hay muchísimas cosas pidiendo nuestra atención, que en realidad en nada nos ayudan si las atendemos.

El secreto, según Covey, es saber identificar aquellas cosas que van en el cuadrante 2 y diferenciarlas de las que están en el cuadrante 3. Al mismo tiempo, uno debería ir sacando lo antes posible las tareas del cuadrante 1 y planificando el resto, el objetivo siendo que al final uno se mueva casi que solo en el cuadrante 2. Un objetivo ambicioso, pero que debería ser el ideal para todos.

Y qué pasa con el cuadrante 4? El cuadrante 4 resulta que tiene cosas que ni son importantes, ni son urgentes. Las que comúnmente conocemos como procrastinación, rascarse la panza, perder el tiempo, etc. El cuadrante 4 hay que evitarlo como la plaga, porque consume nuestro tiempo sin llevarnos a ninguna parte.

Aunque personalmente no soy fiel seguidor de Covey, si me gusta la idea de los 4 cuadrantes. Especialmente para los que están empezando en la administración del tiempo. Es útil poder tomar las tareas y asignarles un cuadrante, y luego simplemente atacarlas en orden de acuerdo a como las clasifiqué. Le ahorra a uno tiempo, y sobre todo, evita que uno caiga en el error de perder el tiempo.

covey 4 cuadrantes