viernes, 18 de diciembre de 2009

Qué hizo el tipo de cambio este año?

Bueno, cerrando año tenemos que otro de los temas del momento es el tipo de cambio del dólar... de nuevo. Así que le dedico un post a ver qué hizo el dólar durante este año y cómo se ha comportado respecto a otros años. Y de paso, ver si se cumplió aquella profecía fatalista de que el libre mercado es el diablo y la flotación lo único que iba a hacer era disparar hasta las nubes el tipo de cambio.

Primero, qué hizo el tipo de cambio en el 2009, pues revirtió la tendencia que traía de solo subir. En el primer gráfico de la izquierda se ve como anduvo el asunto. El tipo de cambio subió, alcanzó un máximo como a medio año, y luego se vino abajo. Y por el momento no parece querer recuperarse, aunque si ha dado unos saltos hacia arriba.


Cómo sale respecto a lo que hizo el año anterior es el segundo gráfico. Ahí se ve que si comparamos con el 2008, este año estuvo mucho más variado. En el 2008 el tipo de cambio pasaba meses sin moverse, y luego daba saltos hacia arriba. Este año, el tipo de cambio dio esos saltos cuando quiso.

Por qué la diferencia? Diay, muchas razones. La crisis económica. Cayeron las tasas de interés. Puede que el BCCR haya dejado de intervenir tanto en el mercado cambiario. Y además este año siguió evolucionando el tema del mercado abierto de divisas, lo cual introduce un poco más de variabilidad al precio que cuando el mercado mayorista de divisas solo lo manejaban los bancos.

Ahora, más que esas preguntas la pregunta interesante es qué se le pudo haber sacado al tipo de cambio este año. En otras palabras, en este momento tengo que estarme dando contra la pared por no haber comprado dólares para venderlos luego a un precio más alto?

La respuesta, a mi criterio, es que no. No hay que arrepentirse por no haber invertido en divisas. El caso más trivial: alguien que haya comprado dólares el 1 de enero y los esté vendiendo en este momento va a obtener prácticamente la misma cantidad de colones que invirtió, llevando la ganancia por haber hecho esa inversión a cero. Alguien que haya comprado el 1 de enero para vender en el punto más alto del año, va a haber obtenido alrededor de un 3,7% de ganancia. Eso en tasa de rendimiento anual es un 7% en colones.

Lo cual no es nada extraordinario en el mundo de las inversiones. Es probable que alguien pueda lograr el mismo rendimiento a punta de otras inversiones menos riesgosas que la compra y venta de divisas.

Donde la cosa se pone un poco más interesante es si hacemos el ejercicio de comprar en el 2008 y vender en el 2009. La gente que compró dólares en el 2008 y los vendió antes del 31 de julio probablemente va a haber visto rendimientos de entre un 10 y 15% anual en colones. Lo cual supera muchas de las inversiones tipicas que ofrecieron los bancos este año.

La pregunta es, quién que lee este blog tiene plata como para meterla un año a divisas, ante pronósticos de crisis, y sin saber qué pueda ocurrir con el tipo de cambio? No creo que mucha gente. La gente que tiene esa posibilidad probablemente escogió (inteligentemente) una inversión más segura en títulos o certificados a largo plazo.

Ahora, el último punto interesante.. qué hay de aquellas proyecciones que hacían de que el tipo de cambio se iba a disparar y que iba a ser una apocalipsis financiera y que todos íbamos a terminar vendiendo órganos en el mercado negro para pagar los préstamos? Pues... así va la cosa:


Las líneas roja y azul son el tipo de cambio que hubo. La línea verde representa el tipo de cambio que habríamos visto de haberse mantenido el sistema de minidevaluaciones. En otras palabras, bajo el sistema viejo, actualmente estaríamos viendo tipos de cambio de alrededor de 625 colones por dólar. Con el sistema nuevo, estamos en 560, unos 65 colones menos. O sea, nuevamente, otro año donde se demuestra que para mantener el precio del dólar moderado, el sistema de flotación funciona.

miércoles, 21 de octubre de 2009

Hay que darse el lujo de fallar

Hay que volverse un experto en fallar.

En todo lado, hay alguien que es famoso por cagarla una y otra vez. El pobre que parece nunca poder hacer bien las cosas, y que siempre encuentra la manera de pifiar hasta los sistemas a prueba de tontos.

Y por supuesto, la carrera en toda oficina es por no convertirse uno en ese personaje.

Pero muchas veces los profesionales más exitosos no son los que llevan la delantera en la carrera por no cagarla. Por lo contrario, son los que se dan el lujo de fallar una y otra y otra vez.

La mayor parte de la gente le tiene horror a fallar. Porque han sido criados con una mentalidad restrictiva, que les dice los que no hacen las cosas bien, fracasan en la vida. Por eso buscamos siempre hacer lo mismo, y nos sentimos tan cómodos repitiendo tareas que ya hemos resuelto 100 veces antes. Hacerlas sin siquiera parpadear, siempre bien, refuerza nuestro sentido de que somos capaces y sabemos hacer las cosas.

Obviamente el problema es que con esa mentalidad nunca crecemos. Y terminamos ocupando el mismo puesto durante 30 años, sin ascender nunca.

La gente que crece y asciende es la que se da permiso para fallar, y aprende de sus errores. La que se da el lujo de hacer algo mal, arreglarlo, y aprender de ese error. Es ahí donde la rutina deja de ser rutina, y empieza a ser experiencia. Y la experiencia es lo que verdaderamente paga en este mundo.

Por supuesto hay que saber cuándo darse ese lujo. Si uno está presupuestando el trabajo que representa la última esperanza de la empresa para salir con los costos este año, no es el momento de ponerse creativo. Ahí es mejor buscar a alguien que sepa hacerlo "como siempre se ha hecho" e ir a la segura.

Pero si estamos haciendo un cálculo de esos importantes pero que tiene margen para error, y queremos probar a ver hasta dónde podemos llegar, por qué no?

Puede que el error que cometamos esa vez nos enseñe algo que nos permita llegar muy lejos.

viernes, 16 de octubre de 2009

Sea feliz, es su decisión

Normalmente no soy muy fanático de escribir pasajes de autoayuda, pero el otro día un colega me hizo ver uno de esos pequeños detalles importantes, que realmente merecen un post.

El detalle es simple. Una frase. Una conclusión. Algo que todos entienden, pero la mayoría ignoran.

Ser feliz, es una elección.

No es un producto. No es una meta. No es un resultado. No se trabaja para ser feliz. No se busca ni se persigue la felicidad. Es algo que simplemente está ahí, todo el tiempo, ante nuestros ojos.

No se llega a la felicidad. Se elige ser feliz.

Pero por alguna razón el mundo nos ha enseñado lo contrario. Nos ha metido en la cabeza que nuestra felicidad depende de un sinfin de factores externos, la mayoría que no podemos controlar. Nos ha enseñado que no podemos, o mejor dicho, no debemos ser felices porque "el mundo" no lo amerita.

Hay guerras, hay hambre, tengo que pagar la tarjeta de crédito, el carro, la casa, mi jefe es un dolor, se me desinfló la llanta, Bill Gates puede tener un jet privado y yo no, los vecinos pasan peleando todo el día... cómo podría ser uno feliz así?

Y... por qué no?

Si me convenzo de que aún con todo eso soy feliz, qué? Si en medio de todo el desmadre que es el mundo, decido ser feliz... quién me va a decir lo contrario? Va llegar la policía a encerrarme por abuso de felicidad? Va a venir alguien a decomisarme mi felicidad? A exigirme que deje de ser feliz porque el momento no lo amerita?

Que lleguen a exigirme eso. A decirme que soy un desconsiderado, un cínico, un inhumano, que no tengo respeto por el dolor y sufrimiento de la humanidad. Les diré que no me da la gana dejar de ser feliz. Y ahí qué? Qué van a hacer?

Talvez hasta alguno de esos que vienen a criticar, se dé cuenta que también puede ser feliz si quiere. Y seamos dos. Y luego tres. Y luego cuatro. Y luego un molote de gente feliz.

La felicidad está ahí. Es cuestión de dejarse de varas, y ser feliz. La felicidad, afortunadamente, no es algo que se gane. No es algo que se compre, o que se merezca, o que se construya, o que le regalen a uno. La felicidad se elige, simplemente. Y lo mejor es que cuando se elige, nadie se la puede quitar a uno.

La parte más difícil es convencerse de que todo lo que le han dicho a uno, está mal. Y que uno ha pasado la vida buscando un santo grial, que tiene toda la vida de andar en la bolsa.

Que hp colerón no?

Diay si. Ahora que lo sabe, déjese de varas... y sea feliz.

miércoles, 14 de octubre de 2009

Asueto para ver el partido de la sele

Ayer estaba hablando con un amigo acerca del famoso asueto que dio el Gobierno a algunos empleados públicos, para que pudieran ver el partido de la sub 20. Obviamente muchos están asustados y hasta molestos con el gobierno por haber permitido esa "vagabundería". 3 horas libres a los empleados públicos, un martes, para ver un partido de futbol.

Sin embargo, me parece que este es uno de esos casos donde hay que hacerse la pregunta de cuál es la alternativa, y sus consecuencias? Cuál es la alternativa? Evidentemente no dar libre, que todo siga su horario normal, y los empleados públicos trabajen como lo harían cualquier otro martes.

Ahora, cuáles serían las consecuencias de hacer eso? Obviamente a una gran parte de los empleados, por más que quieran, no van a poder obligarlos a no ver el partido. Hay que tener en cuenta que no es todos los días que juega Costa Rica - Brasil, y aún más raro, demostrando habilidad y buena técnica. Una buena cantidad de aficionados van a ideárselas para poder estar al tanto del marcador, sin importar a dónde estén metidos.

Eso significaría radios haciendo bulla en oficinas, gente pegada a internet leyendo páginas deportivas, otros mandando mensajes cada 3 minutos por celular. Y en el momento del gol, abandono total de puestos para buscar el televisor más cercano.

Lo cual, a fin de cuentas, sería catastrófico para la imagen de las instituciones, el servicio al cliente, y hasta la seguridad de las mismas oficinas (imagínense una oficina donde se manejen documentos sensibles, que de repente quede vacía con clientes adentro). Lo que hizo el gobierno en este caso fue reconocer la realidad existente, y buscar la manera de acoplarse a ella de la mejor forma.

A veces vale la pena "salirse de la caja", y analizar las cosas desde otra perspectiva. Preguntarse cuál es la alternativa es un buen ejercicio, que nos puede llevar a soluciones más balanceadas y más efectivas que las que podría dictarnos el status quo.

martes, 29 de septiembre de 2009

El milagro del rebranding

Ayer estaba viendo un programa en NatGeo acerca de los millonarios más millonarios del mundo. Entre todos los que salieron, hubo uno que me hizo gracia por una anécdota que contó. Supuestamente el primer negocio que hizo este tipo fue comprar dos burros en $25. Unos días después, los puso en venta en $75, pero en vez de burros los llamó "mulas de carga", y no duraron dos horas en venderse.

Pues, hoy andaba en auto mercado y me topé con esto en el congelador:

Agua ligeramente gasificada, con un toque de Fanta. Imitación del H2-Oh, me imagino.

Y luego se me ocurrió una cosa. Agua ligeramente gasificada, con un toque de sabor a Fanta. Eso no es algo así como lo que sale del dispensador del Food Court cuando está vacío el concentrado y medio malo el tanque de CO2? Un agua medio rara, llena de gas, que medio sabe pero al mismo tiempo no sabe?

Ya me imagino la memoria anual de FEMSA este año. "Tomamos los sobrillos de concentrado de Fanta que nos quedaban en los tanques, les echamos agua gasificada, y los llamamos agua ligeramente gasificada con sabor... y no duraron dos horas en venderse"

La magia del rebranding.

martes, 25 de agosto de 2009

El multitasking no funciona, lo dice Stanford.

El secreto es hacer una cosa a la vez.

Anteriormente había mencionado como el secreto del éxito en la productividad parece ser poder concentrarse en una cosa a la vez, para hacerla bien a la primera.

No vale la pena hacer 5 cosas a la vez, si al final las 5 salen mal y tengo que volver a hacerlas: una por una.

Parece que ahora hasta Stanford le está dando la razón a la tendencia contra el multitasking. Un estudio realizado por Clifford Nass, de la Escuela de Comunicaciones de Stanford, encontró que la gente que hace multitasking logra un desempeño peor que el promedio en las tareas mentales básicas.

Nass estudió el multitasking que frecuentemente se da en las oficinas, donde la gente salta entre diferentes medios de comunciación: un segundo MSN, al segundo siguiente Word, al siguiente correo electrónico, etc. Tomó un grupo de 100 estudiantes y los clasificó dependiendo de su tendencia a hacer multitasking. Luego les midió la capacidad de realizar pruebas mentales básicas como filtrar información irrelevante, cambiar de una tarea a otra y recordar información a corto plazo.

El resultado? Los multitaskers salieron peor de lo que se esperaba. De hecho hasta el mismo Nass cuenta que se sorprendió con los resultados. Él esperaba que la gente que hacía multitasking tuviera mejor memoria, mejor capacidad de discriminación y tiempos más cortos para cambiar entre tareas. La realidad es que no. El desempeño fue mucho peor que el de la gente que se concentraba en hacer una cosa a la vez.

Nass y sus colegas encontraron que los multitaskers no tienen ninguna habilidad mental extraordinaria. Más bien son más fáciles de distraer y "aficionados a lo irrelevante". "Todo los distrae", concluye Nass.

La teoría que manejan los investigadores de Stanford ahora es que mas bien la gente muy propensa a hacer multitasking está en desventaja. "Cuando se encuentran en situaciones donde hay múltiples fuentes de información, tanto externas como internas, no pueden filtrar lo que es irrelevante", indicó Anthony Wagner, psicólogo que participó en el estudio. El resultado es que los multitaskers se inundan de información y pierden el rumbo, al sentirse obligados a atender cuanto estímulo les llegue.

Una cosa a la vez. Es un viejo principio que hemos conocido toda la vida. En los 20 años que tiene el boom del multitasking en las computadoras, la mente humana no ha sufrido cambios evolutivos importantes. No podemos esperar, entonces, que de repente funcione de una forma distinta a como siempre lo ha hecho.

Tiene problemas con las interrupciones a su trabajo? Podría servirle apagar las distracciones un rato. O montarse en el tren del GTD y dejar en standby las distracciones. Pero haga lo que haga, no trate de hacer 20 cosas al mismo tiempo. No funciona.

martes, 28 de julio de 2009

El comportamiento del dólar

Un gráfico que me puse a hacer, por satisfacer la curiosidad de cómo se ha comportado el tipo de cambio con el sistema de bandas.

A finales del 2006, pueden ver donde se acostó la curva, a raíz de que pasamos a sistema de bandas.De ahí en adelante, pueden ver las subidas y bajadas repentinas que todavía recordamos todos.

Lo interesante es que, al final, el Banco Central tenía razón. De haberse mantenido el sistema de minidevaluaciones (línea roja), en este momento el dolar nos estaría costando mucho más caro que el precio que tiene. En este momento el tipo de cambio promedio andaría por los 625 colones por dólar, muy diferente a los 585 en donde andamos actualmente.

Para hacer un análisis más completo, hay varios factores adicionales que tendrían que tomarse en cuenta como la intervención del BCCR en el mercado, el estado de la crisis internacional, etc. Pero, ese se lo dejo a los que les interese investigar el asunto más a fondo...


jueves, 23 de julio de 2009

Wal Mart: o se vuelven verdes, o se vuelven verdes.

Durante mucho tiempo, Wal Mart ha sido blanco de críticas por ser la cadena #1 de "megamercados" del planeta, representar la cúspide del capitalismo y el consumismo, y por tener una eficiencia envidiable en compras y cadena de suministros.

Pero en el 2009, uno de los objetivos estratégicos de Wal Mart era hacer que los activistas se tragaran sus palabras. Y por lo visto, están a punto de lograrlo. Hace unos días, Wal Mart salió con una noticia que de seguro va a cambiar el mundo, y va a romper la inercia que no han podido romper académicos, investigadores y políticos en casi 20 años.

En los próximos años, todo producto que se venda en Wal Mart va a ir etiquetado con sus respectivas emisiones de carbono, consumo de agua, e índice de impacto ambiental. Va a ser obligatorio para todos y cada uno de los proveedores controlar y reportar a Wal Mart los impactos ambientales de su producción, y permitir que Wal Mart les audite esos reportes cuando quiera. Y el que no reporte emisiones, lo sacan de la cadena de suministro.

La medida es interesante por dos razones. Primero, porque por primera vez realmente se va a educar al consumidor en impacto ambiental. Se le va a enseñar a la gente que cada producto que compran generó un impacto al planeta, y se le va a dar una manera fácil de discriminar entre fabricantes amigables y no tan amigables con el ambiente. Y la población a la que llegue directamente esa educación va a ser la que más importa: la que tiene el dinero y hacer que la economía se mueva.

Pero la medida es aún más interesante porque quien la propone, realmente tiene poder para hacerla cumplir. Los productores muchas veces son buenos para evadir y bailar los controles ambientales del gobierno. Pero los de Wal Mart? Quién se animará a decirle que no al supermercado más grande del planeta? Si el gobierno se enoja con alguien, gran tragedia, lloremos todos. Pero si Wal Mart se enoja con alguien y lo saca de su cadena de proveedores, le está quitando el acceso a miles de millones de hogares, y a miles de millones de dólares, de inmediato. Quién quiere jugarse ese chance? No mucha gente.

Es interseante toda esta tendencia de corporaciones grandes, que de repente vuelcan su poder para empujar medidas buenas para la sociedad en general. Hace unos años todos pensaban que Google estaba loco al proponer sus nuevos estándares laborales. Ahora parece que más bien son todas las grandes corporaciones que quieren darle un empujón a las medidas que ocupa la sociedad, pero que nadie ha logrado sacar adelante.

Será que finalmente se está cumpliendo la pirámide de Maslow en las grandes corporaciones? Que ya llegamos al punto donde tanto dinero y poder tienen, que no les molesta tomarlo y devolverlo a la sociedad que se los dio?

martes, 7 de julio de 2009

Murió Robert McNamara

Parece que todavía no acaba la partida de grandes íconos y mentes de nuestra época. El día de ayer, nos dejó Robert S. McNamara, uno de los revolucionarios más grandes del siglo XX en temas de gerencia pública.

Robert McNamara comenzó su carrera en 1943, en la Oficina de Control Estadístico de la Fuerza Aérea de Estados Unidos. Su desempeño sobresaliente y razonamiento objetivo y sistematizado lo llevaron a convertirse en presidente de Ford Motor Company (el primer presidente que no fue familia a Henry Ford), y unos años después en Secretario de Defensa de Estados Unidos. Terminó su carrera como presidente del Banco Mundial, donde sirvió de 1968 a 1981.

El principal aporte de Robert McNamara al siglo XX fue incorporar la estadística y el control sistemático a las empresas y organizaciones. En una época donde se acostumbraba gerenciar y dirigir a partir de criterios personales subjetivos, McNamara impuso un nuevo estilo, basado en recolectar información numérica, analizarla y a partir de los resultados tomar decisiones. McNamara demostró durante toda su carrera, que el tomarse unos minutos más para analizar las cosas de manera objetiva produce grandes resultados.

McNamara es considerado por muchos como el padre del control de política: medir el desempeño de los organismos públicos a partir de indicadores numéricos y contra objetivos planeados y ordenados.

Quedó inmortalizado en el documental "La Niebla de Guerra: 11 lecciones de la vida de Robert McNamara", producido por Errol Morris en el 2004, y que ganó el Premio al Mejor Documental de la Academia.

lunes, 6 de julio de 2009

El punto de no regreso

Alvaro Cedeño tiene hoy un comentario interesante acerca de cómo Honduras acaba de cruzar el punto de no regreso. Ese punto donde ya no es posible devolver las cosas a cómo estaban. donde ya no se puede deshacer tan fácilmente el daño hecho.

El caso de Honduras es muy particular, porque no solo el sistema político hondureño cruzó ese punto en el sentido global, sino que también a nivel personal, muchos de los personajes involucrados cruzaron su propio punto de no regreso.

A partir del momento en que los líderes del movimiento optaron por dar la orden de derrocar al gobierno, cada uno de ellos cruzó su propio punto de no regreso. Dejaron de ser políticos, ciudadanos, soldados, militares para volverse golpistas y gobernantes de facto.

Y para cada uno de ellos, ya no hay vuelta atrás. Las dos opciones son la victoria o la muerte. De ser derrotados los golpistas, la mayoría terminarían en la cárcel, sus carreras acabadas y su reputación a nivel internacional fulminada.

Esa particularidad tiene que tenerse en cuenta al buscar una solución a la crisis hondureña. Hasta el momento la línea de Manuel Zelaya ha sido una de derrotar a los golpistas: volver, y retomar el poder a la fuerza sin negociación de ningún tipo. Evidentemente, Roberto Micheletti sabe que no puede permitirlo, y ha hecho todo en su poder para mantenerlo exiliado sin posibilidad de regreso. Para Micheletti no hay vuelta atrás. Victoria o muerte.

La solución a este conflicto requerirá por fuerza una negociación, planteada en el contexto del punto de no regreso que se ha cruzado. Probablemente involucre, en el mejor de los casos, el regreso de Manuel Zelaya al poder, y el exilio de los golpistas hacia naciones donde reciban asilo y protección. Habrá que aceptar, hasta cierto punto, que salte a la luz el fantasma de la impunidad.

Pero esa última parte es fundamental. Mientras los golpistas enfrenten encarcelamiento, cargos de traición, agresión popular y política, no cederán. Porque para ellos es mejor defender su golpe a muerte, que perder todo lo que tienen.

Como dice Álvaro, una vez que se cruza el punto de no regreso, la solución al problema se vuelve extremadamente cara, o extremadamente complicada. Y eso en Honduras, hay que considerarlo, si realmente se quiere encontrar una solución a este problema.

viernes, 12 de junio de 2009

Por qué se hundió General Motors?

Por qué se hundió General Motors? Cómo es que uno de los gigantes más antiguos de la industria automotriz logró llegar a formar parte de las bajas de la crisis financiera actual?

Pues, hay muchos factores que influyen. Si buscan en Internet, podrán encontrar un mar de información financiera, de rendimientos, de precios de acciones, y un montón de propaganda contra los ejecutivos proveniente de los que están seguros de que la crisis de GM indica que dentro de unas semanas todos estaremos bailando en San José centro mientras quemamos el Banco Central y damos muerte al "capitalismo salvaje".

Al final, todos hablan, pero muy pocos hablan del factor quizás más importante en todo esto: la gente. GM cayó no porque sobrevino una crisis, sino porque no estaba preparado para afrontarla. Y eso responde a un montón de decisiones mal tomadas, acumuladas a lo largo de muchos años.

Un resumen bonito del tema apareció recientemente en Harvard Business Review. Échenle un vistazo, vale la pena leerlo hasta el final:


Fue la gerencia la responsable de la caída de GM?
John T. Landry
Harvard Business Review

La recesión ha intensificado los deseos de muchos de convertir la gerencia en una profesión. Al lado del calentamiento global, el comportamiento egoísta y sin visión de muchos ejecutivos parece ser una de las más grandes amenazas al sistema financiero. De hecho varias escuelas de negocios analizan promover un juramento hipocrático obligatorio para los MBA que se gradúan.

La gerencia profesional involucra más que responsabilidad social. Los médicos se entrenan para tomar decisiones objetivas, a partir de información real y criterio profesional. Ese tipo de visión puede traer grandes beneficios a las empresas, pero al mismo tiempo puede ser una amenaza las mismas, como lo ejemplifica General Motors.

Para entender por qué, hay que volver a 1964, a la publicación en Harvard Business Review de Harold Wolff, “El Gran Misterio de General Motors”. En ese momento recién se había pensionado el CEO Alfred Sloan, altamente valorado por GM, y aún así la empresa seguía generando ganancias. Sloan por su parte había publicado una autobiografía, “Mis Años en GM”, que era leída por millones no como una biografía sino como material de referencia.

El gran misterio de GM era que había logrado un éxito rotundo, empleando prácticas que en otras partes habían fracasado. General Electric trató de imitar el modelo de divisiones de GM, y se hundió. DuPont intentó imitar los controles financieros y logísticos de GM, y fracasó rotundamente.

Por qué? Harlold Wolff concluyó que la razón era la cultura gerencial de GM. Sloan impulsaba un modelo basado en la disciplina y la información. Reemplazó el modelo impulsivo y aleatorio de su predecesor Billy Durant, con un modelo donde las decisiones se tomaban a partir de información real y objetiva.

La estructura basada en divisones funcionaba porque trazaba límites claros entre las decisiones que se podían tomar en campo, y las que tomaba oficinas centrales. Los controles financieros de GM eran un éxito porque producian información clara, estandarizada, y periódica. Con esa información, los ejecutivos tomaban decisiones objetivas, y se limitaba la posibilidad de decisiones basadas en favorecimientos o prejuicios. Era esta objetividad, concluyó Wolff, la que daba el éxito a General Motors: los gerentes no eran solo gerentes, eran verdaderos profesionales.

Entonces, por qué 45 años después fracasó GM? La respuesta la encontró Robert Freeland, quien analizó el estudio de Sloan, a la luz de nueva información que no existía en 1964. La conclusión de Freeland fue que Wolff se equivocó: con todo y la obsesión de Sloan por la objetividad, en GM se seguía tolerando y promoviendo el desorden organizacional y la impulsividad.

Cuando Sloan implementó su sistema en 1920, se crearon resentimientos en los gerentes de las divisiones, que querían tener participación en lo que hacía la oficina central. Los gerentes se desquitaban con Sloan dándole solo un mínimo de información: llenaban precisamente lo que pedían los formularios, sin analizar ni aportar más. Eso dejaba a Sloan sin gran cantidad de noticias de lo que estaba sucediendo en el campo, a raíz de lo cual se promovían políticas corporativas erróneas que no satisfacían a las divisiones.

Después de unos años de sufrimiento, Sloan cedió, y permitió que las divisiones participaran de las decisiones de oficinas centrales. Poco a poco recuperó su confianza y su colaboración. Inevitablemente tuvo que ceder en ciertos aspectos, pero nunca perdió la visión objetiva y racional de la gerencia. Quizás ese fue el éxito de los últimos años de su gestión.

El gran problema para GM vino después de 1956, cuando Sloan se pensionó. Sus sucesores adoptaron su visión original, sin las lecciones de la década de los 20s, y la implementaron a cabalidad. De nuevo, los gerentes de división se desquitaron suministrando solo la información mínima y arrastrando los pies en todo. Pero esta vez la oficina central no cedió, y se mantuvo firme en su política de someter a las divisiones.

Y a partir de ese momento, GM se trabó. Se volvió lento para reaccionar y cambiar, lo cual le propinó un golpe fuerte durante los 60s y 70s, décadas de crisis petroleras y autos importados. A partir de ese momento, mas bien fue GM quien empezó a imitar políticas de otros fabricantes como Toyota, y en cada política que imitaba, fracasaba rotundamente.

Hasta el día de hoy, cuando la crisis financiera y la competencia extranjera hicieron caer al gigante de los automóviles estadounidenses.

La caída de GM responde en parte a un exceso de confianza: creer que el éxito presente garantiza el éxito futuro. Pero también, la caída de GM responde fuertemente a la falta de profesionalismo y criterio de sus gerentes.

El éxito de GM, y su caída 45 años después, responden a aspectos muy políticos de sus estrategias ejecutivas. Curiosamente, en nuestra sociedad lo último que esperamos es que los políticos sean profesionales con criterio.

Y si no se lo exigimos a los que manejan nuestra nación, con qué cara vamos a reclamárselo a los que manejan nuestras empresas?


lunes, 25 de mayo de 2009

A CANARA y a las disqueras...

Quién tiene la razón en todo este conflicto entre las disqueras y las emisoras de radio? Quién es el dueño de la música, son las tarifas exageradas, y hasta dónde se vale que un artista reclame su cuota de los dividendos?

La respuesta, pura y simple: no sé, no respondo. No es mi problema.

Decisión ejecutiva.

Qué parte tengo yo en la relación contractual entre una disquera y una radio emisora? Cero. Esa relación, y ese pleito, es entre ustedes. Manda que ahora también tengan que meter al consumidor a pelearles la bronca.

Esto no es un conflicto filosófico, ni una campaña política de interés nacional, ni un proyecto maquiavélico que hay que detener a toda cosa, como lo quieren pintar.

Lo que se tienen entre manos es una negociación contractual, pura y simple. Las disqueras están diciendo "queremos cobrarles por cada segundo de música", las emisoras están diciendo "no les vamos a pagar nada".

Alguna vez han escuchado el término “ganar-ganar”? Sin las emisoras, las disqueras no venden. Y sin las disqueras, las emisoras no existen. Si el contrato lo manejan "ganar-perder", el tema no va a llegar a ninguna parte, excepto a una decisión judicial legalista y poco satisfactoria para todos. Un caso libro de texto, de una mala negociación.

Y al final, qué tenemos que ver los consumidores de la música en todo esto? Nada. Nosotros le compramos la música a las emisoras, y a las disqueras. Pero hasta ahí. Cuánto vale, y cuánto debería pagarle la emisora a la industria, no es ni problema ni tema nuestro.

Como decía un conocido, "no me delegue para arriba". Dejen de meterme en broncas de ustedes. Yo nada mas compro la música, no soy ni juez ni parte. Mi posición como consumidor en este pleito es una, y una sola: si no hay música, no hay plata. Punto.

El resto de la solución? Vayan a leer los apuntes de de negociación 125, y arréglense entre ustedes.

martes, 19 de mayo de 2009

Es posible especializar demasiado?

La tendencia actual es a especializar y dividir el trabajo. Uno hace lo que mejor sabe hacer, y para el resto simplemente busca alguien que supla la falta de habilidad de uno. Esta tendencia ha producido a través de los años una mayor especialización de labores, donde cada vez uno sabe mas acerca de menos.

Pero, se puede llegar muy lejos con la especialización de funciones si uno no tiene cuidado?

Hace un tiempo estaba hablando con uno de los técnicos de Acueductos y Alcantarillados, y por supuesto salió a relucir el chiste de que curiosamente en las cuadrillas de AyA, por cada obrero que trabaja, hay 4 que lo administran desde afuera.

Y entonces me dijo que si, era totalmente cierto. Y cuál es la explicación?

"Muy fácil, uno tiene el tipo que está metido en el hueco volando pala. Luego por seguridad, tiene que haber otro viendo el hueco por si se le derrumbara encima al que está adentro. Tiene que haber un tercero que vaya a traer las herramientas al camión para que los otros dos no estén distrayéndose. El cuarto es el supervisor de la cuadrilla que va controlando los horarios y los tiempos. Y el quinto, es el chofer, que no puede meterse a trabajar poque tiene que estar descansado para manejar el camión."
Si. Definitivamente se puede llegar demasiado lejos con la especialización si uno no tiene cuidado.

miércoles, 6 de mayo de 2009

Análisis de riesgos y la gripe porcina

En todas las empresas se planifica para diversas contingencias: un terremoto, un incendio. En las más críticas y de alto nivel, se planifica para incidentes como terrorismo, bloqueos en la cadena de suministro, entre muchos. Pero, alguien se ha interesado por incluir en los planes de contingencia de las empresas la gripe porcina? Probablemente no. Lo que se ha hecho en muchos casos es simplemente imprimir los volantes de lavado de manos, pegarlos en las áreas de trabajo, y dejar que venga "lo que sea que esté por venir".

Una metodología de análisis de riesgo incompleta, y que subvalora muchos de los efectos potenciales de una pandemia de gripe. Qué haría una empresa si de repente empiezan a caer enfermos sus empleados? Se cierra, simplemente, la oficina y se dejan guindando clientes y proveedores? Puede valer eso como caso de fuerza mayor contractualmente? Puede que sí, puede que no, dependiendo de las condiciones de cada contrato. Y por eso es precisamente que la pandemia inminente de gripe porcina tiene que ser considerada como una amenaza por las empresas, y deben evaluarse a profundidad sus efectos. Es muy mala idea, actualmente, ignorar lo que tenemos frente a nuestros ojos, y en caso de que suceda lo peor, confiarnos de que todos nos van a comprender y perdonar una suspensión de servicios.

Hace unos años, cuando estaba el temor de la gripe aviar, Jeffrey Staples escribió un artículo respecto a este tema en Harvard Business Review. Dichosamente la gripe aviar no pasó a mas. Ahora, tenemos frente a nosotros una posible pandemia de gripe que es peor que la humana y peor que la aviar. Valdrá la pena, nuevamente, seguir como si nada ocurriera?


Un nuevo tipo de amenaza
Jeffrey Staples, Harvard Business Review, 2006

Nadie sabe si la gripe aviar se convertirá en una pandemia humana. Podría seguir siendo simplemente una enfermedad limitada a las poblaciones de aves, que recordaremos dentro de unos años como un susto que no se materializó. Pero generalmente entre las mejores y las peores situaciones hay un estrecho margen.

Hasta la fecha, la cepa H5N1 de la gripe aviar ha infectado a millones de aves, principalmente en Asia, pero ahora cada vez más en Europa y África. La enfermedad se ha propagado, con dificultad, a menos de 200 persona, pero ha matado a más de la mitad de ellos. Y se sabe que está evolucionando de manera que le será posible infectar a un mayor número de especies, incluyendo cerdos, gatos salvajes y domésticos, y perros. Desde su origen en el sur de China en 1997, el H5N1 se ha propagado a casi 50 países (al momento de escribir este documento) y ahora está circulando a través de Asia, Europa, Oriente Medio y África. Este avance, junto con la aparición de mutaciones que pueden facilitar la infección a través de otras especies, aumenta el riesgo de una pandemia mundial.

Si el virus no muta en una forma que le permita transmitirse fácilmente de persona a persona-y esta es una de las interrogantes fundamentales de este problema - la Organización Mundial de la Salud (OMS) afirma que 2 millones de personas podrían morir. En el peor de los casos, según algunos expertos, hasta el 30% de la población del mundo podría ser afectada en el transcurso de aproximadamente un año, resultando hasta en 150 millones de muertes y tal vez más de mil millones de personas que requieran cuidado médico. Se ocupa poca imaginación para prever el impacto que esto podría tener en los negocios globales, las cadenas de suministro, los servicios, y la fuerza laboral misma.

En caso de que surja una pandemia, se convertiría gran amenaza para la continuidad del modelo de negocios actual, y podría seguir siéndolo durante unos 18 meses. Las empresas deberían desarrollar planes de contingencia rigurosos para frenar el avance de la pandemia y limitar su impacto en los empleados, accionistas, socios, consumidores y comunidades. Esto requerirá más que un simple plan estratégico anual por parte de las gerencias

A medida que las empresas comienzan a abordar el tema de la pandemia, se están dando cuenta que una pandemia es fundamentalmente diferente de otros tipos de amenazas de mercado, y generalmente está fuera del alcance de las cuestiones típicamente ponderadas por los gerentes y administradores. La mayoría de los planes de riesgos están diseñados para ayudar a las empresas a responder a las amenazas localizadas como incendios, bombas, revueltas, terremotos y huracanes; amenazas que afectan fundamentalmente a la infraestructura. Una vez que la emergencia ocurre pueden persistir efectos,pero la recuperación puede comenzar de inmediato. Sin embargo, la pandemia no es un incidente localizado. Es, por definición, un acontecimiento mundial en desarrollo y constante cambio.

Darse cuenta de la complejidad del problema es tan fácil como considerar que debido a los viajes aéreos, muchas ciudades de todo el mundo podrían estarse infectando casi simultáneamente.

Los modelos actuales sugieren que una próxima pandemia es probable, y que vendrá en tres oleadas. Cada ciclo barrerá el mundo en cuestión de semanas y durará hasta tres meses. Esto significa que a nivel empresarial es necesario que haya un cambio en la naturaleza de la planificación de riesgos, hay que desarrollar una planificación que deje las estrategias orientadas a proteger infraestructura, y desarrolle estrategias protegen a los empleados y su capacidad para realizar negocios en una crisis sostenida.

Al principio, cuando algunas empresas comenzaron a darse cuenta de la amenaza de la gripe aviar, sus estrategias giraron en torno a almacenar medicamentos antivirales como medida preventiva, con la esperanza de que pronto se desarrollaría una vacuna contra la pandemia. Ahora entrada la crisis, está claro que los antivirales escasean, y además la resistencia de la enfermedad a los antivirales se puede desarrollar. Además, una vacuna realm puede no estar disponible en cantidades apreciables, hasta muchos meses después de que una pandemia esté en curso y, luego, la escasez y problemas de distribución podrían limitar su uso.

Los planes de contingencias de las empresas con visión clara de la situación, ahora, se orientan cada vez mas a tratar con recursos diversos, ncluidos los recursos humanos, operaciones, la seguridad, la asistencia legal, y las comunicaciones. Esta planificación no médica se centra en mitigar riesgos para reducir la velocidad de infección y mantener la continuidad del negocio.

Al hacer su planificación, las empresas deben mirar a la escala de seis fases de la OMS de modelo de pandemia. En la fase actual (3) la OMS indica que debe proceder la evaluación de la amenaza.

En los próximos años probablemente vamos a ver más frecuentes brotes y un rápido progreso a través de las tres fases restantes, si el virus se hace más fácilmente transmisible entre los seres humanos. La tercera etapa es el punto en el que las empresas deberían elaborar planes de reducción del riesgo, análisis de escenarios y con la mesa, a nivel de sitio taladros, que necesitan ser actualizados periódicamente. En la fase cuatro, el tiempo ha pasado para la planificación, y los planes deben ser ejecutados. En la fase cinco, es demasiado tarde para comenzar a planificar: es el momento de intensa ejecución de la estrategia.

Cualquier plan de preparación deben abordar los factores humanos, como educación de los empleados, la higiene, personal de vigilancia y evacuación, políticas de licencia por enfermedad y ausentismo. También debe centrarse en cuestiones operacionales: gestión de la cadena de suministro, distribución y perturbaciones de la red de contactos, por ejemplo, así como minimizar la interrupción en servicios esenciales como electricidad, agua, telecomunicaciones, transporte y seguridad. En Turquía, por ejemplo, como parte de las medidas de respuesta el gobierno ha reforzado la seguridad en los hospitales, para evitar disturbios e interrupciones si se llegara a desatar pánico entre la población. Medidas como éstas son críticas para salvaguardar ciertos servicios, pero muchas veces no se valoran lo suficiente ni se le presta suficiente atención a factores como el temor colectivo durante una emergencia. Las empresas de suministros básicos deben prever que este tipo de situación puede producirse, llegadas las etapas cuatro, cinco y seis de la pandemia.

Si la gripe se convierte en una verdadera pandemia, el mayor parte del impacto sobre las empresas será directa o indirectamente a causa de un ausentismo sin precedentes. Se estima que las personas infectadas pueden ser contagiosas hasta dos días antes de desarrollar síntomas, pueden estar afectadas de cinco a ocho días (en ausencia de complicaciones), y luego ser contagiosas durante siete días o más después de los síntomas desaparezcan. Durante el pico máximo de una pandemia, las empresas podrían experimentar tasas de ausentismo de entre el 15% y 30%, debido a enfermedad, cuarentena, restricciones de viaje, responsabilidades de atención familiar, miedo de contagio.

Qué haría su empresa si de repente una oficina regional, un proveedor, un transportista desapareciera del mapa por 15 días?

Se debería ver la mitigación de pandemias como un ejercicio que requiere de un tipo de preparación y respuesta especial. Cada vez es mayor el comercio mundial, la facilidad y la rapidez de los viajes internacionales, por lo que una pandemia de gripe aviar es una de las nuevas amenazas de nuestros tiempos, igual que lo son los ataques químicos, biológicos, nucleares o el terrorismo. Una amenaza que podría causar perturbación sistémica sostenida.

Muchas empresas aún no consideran estas amenazas no tradicionales en sus planes de continuidad. Pero si lo hicieran, encontrarían una formulación más amplia y más completa de la gestión de los riesgos, que puede proteger mejor los empleados, las operaciones y las relaciones de negocios.

martes, 10 de marzo de 2009

Los 4 cuadrantes

En Los 7 Hábitos de la Gente Altamente Efectiva, Stephen Covey propone utilizar una metodología para priorizar las cosas que él llama Los 4 Cuadrantes. Básicamente podemos crear una matriz de 4x4, dentro de la cual podemos clasificar todas las tareas de acuerdo con su importancia y su urgencia.

Hay cosas que son urgentes y cosas que no son urgentes. De igual manera hay cosas importantes, y cosas no importantes. Si los cruzamos, obtenemos que pueden haber cosas urgentes e importantes (1), cosas no urgentes pero importantes (2), cosas urgentes pero no importantes (3), y cosas no urgentes y no importantes (4).

Evidentemente lo primero que tenemos que atender son los "incendios", que son las cosas que son urgentes e importantes. El incendio típico: hoy vence el recibo del celular y no lo he pagado. Es urgente porque el ICE no nos va a dar tiempo de pagar en unos días, y es importante porque si no pagamos, nos quedamos sin celular a media semana cuando todos nos van a estar llamando.

En el cuadrante 2 están aquellas cosas que son importantes, pero que pueden esperar. El trabajo final que se entrega en 2 semanas. El recibo que vence dentro de unos días. La reunión que tenemos que hacer en algún momento de esta semana.

Uno de los grandes problemas que tiene la gente es que suele confundir las cosas del cuadrante 3 con el cuadrante 2. En cuadrante 3 están aquellas cosas que son urgentes, pero que en realidad no son importantes. Hoy es el estreno de Watchmen, y quiero ir a verla. Urgente, pero no importante. Qué va a pasar realmente si no voy? Nada. Quiero comprar un disco en Amazon, y si lo hago hoy me ahorro $2. Urgente... pero importante? Probablemente no. Un vendedor me llama para ofrecerme una tarjeta de crédito "oferta por tiempo limitado". Urgente? Si. Importante? No.

Y es que en muchos casos el sentimiento de urgencia suele confundirse con importancia. Pero no necesariamente es así. Hay muchísimas cosas pidiendo nuestra atención, que en realidad en nada nos ayudan si las atendemos.

El secreto, según Covey, es saber identificar aquellas cosas que van en el cuadrante 2 y diferenciarlas de las que están en el cuadrante 3. Al mismo tiempo, uno debería ir sacando lo antes posible las tareas del cuadrante 1 y planificando el resto, el objetivo siendo que al final uno se mueva casi que solo en el cuadrante 2. Un objetivo ambicioso, pero que debería ser el ideal para todos.

Y qué pasa con el cuadrante 4? El cuadrante 4 resulta que tiene cosas que ni son importantes, ni son urgentes. Las que comúnmente conocemos como procrastinación, rascarse la panza, perder el tiempo, etc. El cuadrante 4 hay que evitarlo como la plaga, porque consume nuestro tiempo sin llevarnos a ninguna parte.

Aunque personalmente no soy fiel seguidor de Covey, si me gusta la idea de los 4 cuadrantes. Especialmente para los que están empezando en la administración del tiempo. Es útil poder tomar las tareas y asignarles un cuadrante, y luego simplemente atacarlas en orden de acuerdo a como las clasifiqué. Le ahorra a uno tiempo, y sobre todo, evita que uno caiga en el error de perder el tiempo.

miércoles, 11 de febrero de 2009

GTD: Procesar

En el post anterior expliqué el concepto de recolectar: o sea, recoger todo lo que pasa por nuestra mente que tenemos que hacer o que querríamos hacer, y trasladarlo a un lugar seguro donde no se olvide... llámese papel.

Todos esos papelitos luego los recogemos en un solo lugar (por ejemplo yo recomendé un sobre de manila o una libreta) hasta que tengamos tiempo para verlos. Y esa es la segunda etapa del GTD.

Cada papelito, o cada pedazo de información que tengamos recolectado va a pasar por el proceso de revisión, que esencialmente consiste en examinarlo para determinar tres cosas:

  1. Qué es? Aunque parece redundante, ver cada cosa y analizar qué es, muchas veces hace falta. Hay demasiados casos de cosas que explotan inesperadamente... y resulta que el aviso estaba inmerso en una circular que se pasó una semana antes. Evidentemente si vemos la circular y contestamos que "es un papel mas", estamos mal. Si nos tomamos el tiempo para ver que es una circular que trata de X, Y, Z, vamos por buen camino.
  2. Requiere que hagamos algo? Hay cosas que son solo información, por ejemplo el folleto del carro que nos queremos comprar algún día. Y hay cosas que requieren una acción de parte nuestra, por ejemplo el recibo del agua que vence en 2 días, o la portada del informe financiero que tenemos que entregar a final de la semana. Es importante separar los "no accionables" de los "accionables".
  3. Cuál es el siguiente paso? Tenemos algo que requiere acción de parte nuestra, un "accionable". Cuál es la siguiente acción concreta que tenemos que hacer para sacarlo adelante?
Ese último punto debería ser lo más concreto posible. "Hacer una reunión" no es un paso concreto. El paso concreto puede ser elegir quiénes tienen que estar en la reunión, hacer la agenda de la reunión, buscar un lugar a donde hacerla, o incluso tomar el teléfono y llamar a cada persona para avisarles.

Por qué tanto detalle en la acción? La razón es simple: a la hora de la verdad, cuando todos están encima de uno y no hay tiempo para nada, uno no tiene tiempo de estar planeando las cosas. Y lo mejor que puede tener uno es precisamente tener una lista de pasos a seguir, que le permitan llegar a la meta. Un ejemplo concreto: los pilotos. Ellos no entrenan "al bate" para aterrizar el avión. Tienen una lista de pasos que van chequeando para aterrizar. Ellos no sacan un papel que dice "aterrizar avión", tienen una lista de 25 pasos, que si se realizan todos llevan al avión a la pista.

Así que, para las cosas "accionables", determinamos cuál es el siguiente paso que hay que llevar a cabo para completarlas.

Y qué hay de los "no accionables"? Bueno, esos generalmente caen en tres categorías:

  1. Los que nos informan de algo, y luego pierden relevancia. Esos van al basurero.
  2. Los que en este momento no son accionables, pero lo serán en el futuro cercano. Esos se archivan para encontrarlos en el momento en que los ocupemos.
  3. Los que no tienen mayor relevancia, pero podrían tenerla en un futuro. Esos se archivan como información importante.
Esa, en dos platos, es la etapa de procesar. Para cada pieza de información determinamos qué es, y si requiere o no respuesta (o acción). Si la requiere, determinamos cuál es el siguiente paso a seguir para completarla. Si no la requiere, la pasamos o al basurero o al archivo.

La colección de papeles y documentos deberíamos procesarla por lo menos una vez al día o una vez cada dos días. Ese es uno de los secretos importantes del GTD. Si continuamente estamos revisando la información que entra, y determinando qué hay que hacer con ella, no van a haber "sorpresas" que nos exploten posteriormente.

lunes, 9 de febrero de 2009

Procedimientos que cambian la vida


Estaba leyendo un post que apareció en Mejores Proyectos, donde mencionan qué es lo que la gente mas valora acerca de la administración de proyectos: esa ciencia extraña que no parece servir para mucho, pero sin la cual los grandes proyectos simplemente no se llevarían a cabo en este mundo.

Como parte de una investigación, hicieron una encuesta a 60 empresas. Como parte de la encuesta había una lista de 12 aspectos de la administración de proyectos, y las empresas tenían que ponerlos en orden de acuerdo con el impacto que tuvo cada aspecto en la organización, de mayor a menor.

El ganador, por cualquier cantidad de votos? Procedimientos, procesos y sistemas de administración de proyectos uniformes o estandarizados. Casi un 70% de las empresas entrevistadas dijeron que este fue el aspecto de la administración que mayor impacto tuvo en mejorar sus proyectos. El aspecto que le siguió en importancia fue "Sistema de comunicación en los proyectos estructurado y coordinado"... pero a éste solo un 15% de las empresas le dieron el aval como más importante.

Qué significa lo anterior? Pareciera significar que existe una seria carencia en el mundo de procedimientos establecidos y estandarizados. En otras palabras, pareciera que la norma en las empresas es hacer cada proyecto a como se le ocurra a la gente, y procesar los resultados también a como se le ocurra. Tanto así que estandarizar los procedimientos llega a tener un impacto muchísimo mayor en las empresas que mejorar la comunicación entre los participantes.

A más de uno tiene que haberle pasado. Llegan a una empresa, les dan un trabajo que hacer... y nadie los puede orientar en cuál es la forma en que se hace. Tienen que ponerse a darse golpes contra paredes, para finalmente tener una remota idea de cómo es que se hace. Y hasta hay algunos gerentes ingenuos, que se excusan diciendo que esa es la "curva de aprendizaje"... o incluso saliendo con que "es un profesional, eso tiene que haberlo aprendido en la U".

Pónganles un manual de procedimientos, con la forma aceptada de hacer las cosas, y van a ver como cambia la cosa.

De hecho si se dan cuenta, los grandes consultores de este mundo lo que hacen es venderle a las empresas una forma común y ordenada de hacer las cosas.

La próxima vez que estén ponderando un problema organizacional, en donde sea (la casa, el trabajo, el club de lo que sea)... empiecen por preguntarse si es problema es que no hay una forma acordada de hacer las cosas. Y si lo primero que se debería hacer para resolverlo, es precisamente crear una forma común de hacer las cosas, de ahora en adelante.

lunes, 2 de febrero de 2009

Presentaciones realmente comprensibles


Hay una tendencia horrible entre la gente que hace presentaciones, a utilizar el gráfico que más colores tenga o el primero que aparezca en los libros de texto, para cualquier cosa.

No importa si están mostrando ventas, si están hablando de encuestas, o proyectando datos en el tiempo. Primer gráfico que hayan aprendido a usar, primero que escogerán por el resto de la eternidad.

Lo cual a veces produce resultados bastante difíciles de entender.

Extreme Presentation tiene un instructivo dedicado a seleccionar los mejores estilos de gráfico para cada aplicación. Como parte del instructivo, hay un diagrama de árbol que agrupa los gráficos de acuerdo con la función que tienen. De esta manera, uno puede ir siguiendo el diagrama, hasta llegar al tipo de gráfico que mejor se ajusta a las necesidades.

Está bonito, para la próxima vez que tengan que presentar datos en forma gráfica.

viernes, 30 de enero de 2009

GTD: Recolectar



Lo primero que hay que aprender para hacer GTD, es a recolectar.

Recolectar significa agarrar toda la información que nos llega, por el medio que sea, transferirla a un medio seguro (o sea, fuera de nuestra cabeza), y acomodarla en un solo lugar.

Tres pasos, que hay que cumplir religiosamente. Van de nuevo:

  1. Todo lo que nos llega es información, y esa información hay que recolectarla. La información nos llega de muchas formas: la gente nos pide cosas, nos llegan correos electrónicos, nos llaman por teléfono, nos llegan sobres, revistas, brochure, etc. Todo eso hay que capturarlo. No se preocupen por ver qué tienen que hacerlo, nada mas captúrenlo y que no se pierda.
  2. La información en nuestra mente, no está segura. Hay que transferirla a un lugar seguro donde no se pierda. Eso significa... papel! Y es ahí donde entra la famosa libreta de 200 colones. Apenas surge algo que requiere que lo atendamos, en otras palabras que ocupa alguna reacción o respuesta de nuestra parte, hay que apuntarlo en la libreta.
  3. Y una vez apuntado, hay que garantizar que no se pierda y que lo veamos posteriormente. Cómo logramos esto? Poniéndolo en un lugar seguro... llámese sobre de manila. O en la misma libreta está seguro siempre y cuando no perdamos la libreta ni la lavemos ni nada por el estilo.
Ya saben. En el momento en que se acuerden de algo que tienen que hacer, apúntenlo. En el momento en que alguien les pida algo, apúntenlo. En el momento en que terminan una llamada telefónica, apunten. Apunten todo.

Por qué esa obsesión con apuntar todo? Bueno, resulta que lo que no apunten, su mente va a seguir tratando de recordarlo. Y eso los va a estar molestando constantemente. Van a estar pensando en el reporte financiero del mes, cuando de repente... interrupción... se van a acordar de que ocupan comprar baterías. Luego van a estar leyendo el periódico... interrupción ... de nuevo se acuerdan que ocupan baterías. Y cuando llegan al supermercado y están pagando en la caja? No se van a acordar de que ocupan baterías!! Como dice David Allen.... el problema con su cerebro, es que no tiene un cerebro que le diga cuándo recordarles las cosas...

Ahora, qué va a pasar después de unas horas... cuando hayamos apuntado un montón de cosas y sigan entrando llamadas y correos y solicitudes? Pues, su sobre de manila probablemente termine viéndose como el mío:

Eso que ven es mas o menos el acumulado de unas cuantas horas de información. Como pueden ver, tengo papeles con anotaciones, recibos, facturas que tengo que pagar, ideas que se me han ocurrido, recordatorios para el supermercado... un desmadre que a cualquiera le da miedo. Excepto a mi.

Por qué? Primero porque sé que las ideas, recibos, facturas, recordatorios, etc. están metidos en el sobre... y no se me van a olvidar. Eso resuelve por lo menos el 80% de mi preocupación inicial (=que se me olvide y explote luego en el momento menos oportuno). Y segundo, porque en el siguiente paso, voy a agarrar ese desmadre de cosas, y les voy a dar una forma comprensible y ordenada.

GTD: por dónde empezamos?

Primer paso para empezar a hacer GTD: vayan a la librería, y compren lo siguiente:

  1. Un lapicero, o dos lapiceros. O tres si son muy propensos a perderlos.
  2. Una libreta de esas miniatura, que cuestan como 200 colones y caben en la bolsa de cualquier camisa o pantalón.
  3. Un sobre de manila pequeño.
  4. Un paquete de carpetas de esas cafés que se usan para guardar papeles.
  5. Una resma de papel, si por alguna extraña razón fuera imposible de conseguir en su casa.

Si no tienen tiempo de ir a la librería en este momento, tranquilos. Sustituyan todo lo anterior por una hoja de papel y un lapicero. Igual les va a funcionar.

GTD tiene 5 pasos. Esos cinco pasos son un ciclo, que se va a repetir una y otra y otra vez:

  1. Recolectar
  2. Procesar
  3. Organizar
  4. Evaluar
  5. Hacer
El primer paso que hay que aprender es a recolectar la información. Ese sigue en el próximo post....


jueves, 29 de enero de 2009

GTD: una intro rápida

Después de haberme puesto voluntariamente como rata de laboratorio para la metodología GTD (Getting things done) de David Allen, durante varios meses, creo que he acumulado suficiente conocimiento como para explicar más o menos por donde va la procesión, y ver si alguien mas quiere sumarse.

GTD, que en español se traduce "terminando las cosas", es una filosofía de administración del tiempo y organización personal. En realidad según sus creadores es una filosofía de "administración de vida", aunque yo mejor me quedo en el nivel de administración de tiempo para que no empiece a sonar medio paranormal la cosa.

El principio fundamental del GTD es que la mente humana no sirve para almacenar información, por lo menos no de una manera inteligente. Lo que dice la gente a diario, de que tiene memoria de teflón, es la norma y no la excepción en GTD. Los seres humanos olvidan fácilmente las cosas que tienen que recordar, en el momento oportuno para recordarlas. En otras palabras uno nunca se acuerda que la gasolina sube al día siguiente cuando está pasando frente a la bomba... uno se acuerda a las 10 de la noche cuando está en la casa, listo para irse a dormir.

Pero, la mente si es muy buena para tomar decisiones con la información que le llega. Es muy buena para crear planes que permitan llegar a un lugar deseado. Es muy buena para decidir qué es importante, qué puede esperar, y qué no tiene importancia alguna.

Así que lo que hay que hacer, es lo obvio. Que la mente se dedique a tomar decisiones y hacer planes, y no a tratar de recordar 800 pedazos de información aleatoria. Esa labor de recordar se la pasamos a algo externo, que sí sea bueno para recordar... llámese papel, computadora, agenda, etc.

Ya con la mente despejada de todos esos pedazos de información, se vuelve mucho más fácil pensar y tomar las decisiones necesarias. Y esa es la maravilla del GTD: le permite a uno pensar tranquilamente, sin las interrupciones de 800 cosas que están compitiendo para que uno las recuerde. Y aunque parezca mentira, ese estado de libertad para pensar es algo totalmente nuevo y diferente para la mayoría de las personas.

Si les despierta curiosidad, embárquense unas semanas. Pruébenlo. Si les funciona, excelente... y si no, pues, sigan con su rutina normal. Aunque lo mas probable es que, como muchos otros, después de unas semanas se estén preguntando cómo habían logrado sobrevivir sin esto.

lunes, 26 de enero de 2009

Como manejar el dinero en la crisis

Ahora que se está hablando por todo lado de despidos, de ventas raquíticas, y de precios de acciones por los suelos, cada centavo que tengamos en la cuenta bancaria empieza a contar. De repente, esos 25.000 colones que nos gastábamos un viernes por la noche el año pasado nos empiezan a hacer falta, talvez no para vivir, pero si por lo menos para tranquilizar la conciencia.

Ni modo, el pasado ya se fue, no hay que llorar la leche derramada. Pero a futuro, hay que cuidar mas las inversiones y los gastos. Especialmente ahora en el 2009, y a principios del 2010, es cuando mas van a sufrir las finanzas de la gente. Eso significa que hay que tomar medidas desde ya, para poder llegar relativamente bien a fin de año.

Las cuentas de cada quien son diferentes, y cada quien tiene sus necesidades distintas. Pero si hay algunas medidas comunes que podemos aplicar, y que van a ayudar a mantenernos financieramente sanos en estos tiempos:

  1. Controle sus gastos. La gran mayoría de la gente gasta la plata, y no sabe en qué. O saben mas o menos en qué, pero como que no tienen una idea totalmente clara. Este es el momento de hacerse una idea clara. Deje de botar los tiquetes de caja, y empiece a sumarlos. Revise los estados de cuenta de la tarjeta en vez de meterlos en una gaveta. Sepa a dónde se está yendo la plata, si no sabe eso, está caminando ciego hacia el desastre.
  2. Planifique los gastos. Haga un plan trimestral de gastos. Primero haga cabeza durante varios días de los gastos obligatorios que van a aparecerle durante el año: supermercados, gasolina, servicios básicos, impuestos, pólizas de seguro, educación, marchamos, préstamos, etc. Saque cuánto va a tener que pagar a guevo cada mes, y cuánta plata le va a sobrar. Luego empiece a analizar gastos "discrecionales", y asígnese un monto límite para estos gastos. Planificar el gasto es crítico para no llegar a fin de año y darse cuenta que hay un montón de facturas atrasadas y no hay plata para pagarlas.
  3. Cancele tarjetas de crédito. Las tarjetas de crédito son una forma terriblemente mala para endeudarse. Tienen gastos fijos importantes (por ejemplo el seguro de robo y fraude que son como $40 por año), y cobran intereses descomunales. De hecho las tarjetas de crédito muchas veces las regalan los bancos para lograr que la gente se endeude, y luego engancharles un préstamo a largo plazo para pagar la deuda. Cancele sus tarjetas. Deje solo una, y trabájela al contado... o simplemente pase a las tarjetas de débito.
  4. Invierta sus ahorros. No cometa el error de dejar sus ahorros en una cuenta bancaria. Las cuentas bancarias pagan como 1% de interés en colones, eso significa que gracias a la inflación, el 13% de sus ahorros en las cuentas bancarias desaparece cada año. No sea tonto: invierta los ahorros en fondos a la vista, o por lo menos en un depósito a plazo, y compense la inflación.
  5. Aproveche las inversiones a la vista. Las inversiones a la vista son una excelente forma de controlar sus gastos impulsivos y a la vez compensar la inflación. Simplemente tome su plan (punto 2), deje en la cuenta lo que ocupe para ese periodo, y el resto enciérrelo en un fondo a la vista. No tener un exceso de plata en la cuenta es una muy buena forma de no gastarla impulsivamente. Imprevistos? La mayor parte de los fondos a la vista permiten retiros a 24 horas plazo, por lo que tampoco queda uno totalmente descubierto.
  6. No caiga en el juego del tipo de cambio. Los periódicos siempre hacen un escándalo cuando el tipo de cambio da un salto. Y la gente corre despavorida a vender o comprar sus dólares, según ellos para "ganarse algo" o "minimizar pérdidas". No lo haga. En cada cambio de moneda, pierde dinero (unos 10 colones por dólar). Y normalmente cuando sube el tipo de cambio, la subida no es lo suficientemente rápida ni predecible como para generar ganancias importantes.
  7. Dólares, o colones? Los gastos fijos como supermercados, servicios, gasolina, gastos médicos, etc. son en colones. Las inversiones grandes de largo plazo como carros, propiedades, equipos especializados, etc. generalmente vienen en dólares. Eso significa que vale la pena tener ahorros en ambos. Cuánto de cada uno depende de qué tanto sea el gasto que tiene uno en cada moneda. La idea es tener que hacer el mínimo número de cambios de moneda posible durante el mes. Y ni piense invertir en Yenes o Euros: quién da algo por un Euro o un Yen en América?
La crisis apesta. Pero apesta aún más toparse con un montón de gastos y deudas que nada que ver en media crisis. En este momento, ya todos sabemos que en el 2009 vamos de culo... está en manos de cada quien determinar precisamente a qué nivel quieren irse de culo: si quieren terminar con unos rasponcitos el año, o si quieren salir rodando y rebotando en una caída digna de los mejores episodios de Jackass.


jueves, 22 de enero de 2009

Reuniones...


En algún momento recuerdo haber pensado que las reuniones eran bonitas, y una buena herramienta. Una oportunidad de verse cara a cara con otra gente, intercambiar conocimientos, y en conjunto resolver objetivos como parte de un proyecto.

Luego, llegué al mundo real. Y me di cuenta que las reuniones eran simplemente una excusa de alguien, para meter a 10 personas en una misma habitación y gastar 3 horas de su tiempo diciéndoles lo que ya todos sabían.

El mundo sufre de reunionitis. Para todo las reuniones son solución... y a cada rato se ocupan reuniones. El problema es que esas reuniones al final siempre terminan en lo mismo: es mas el tiempo que se pierde que el avance que se logra. Pero el mal en sí no es la reunión, sino como se maneja. Las reuniones podrían ser mucho mas productivas, siempre y cuando la gente se apegara a algunos lineamientos:

  1. No todo ocupa una reunión. Hay temas que se pueden resolver con una llamada telefónica. O si se ocupa integrar a mas de dos personas existe el MSN, Skype, o cualquiera de las herramientas mas elaboradas de videoconferencia o teleconferencia que hay en el mercado. Antes de convocar a media humanidad a una reunión, hay que preguntarse si se ocupa del todo hacerlo.
  2. Las reuniones como máximo duran una hora. Por más que lo nieguen, y lo nieguen, y lo nieguen, después de una hora ya nadie les está poniendo atención. No insistan. Y entre mas duren después de la hora, menos atención les van a poner. Máximo una hora, no hay quite.
  3. Hay que saber para qué es la reunión. El que va a convocar a reunión, tiene que contestar una pregunta: qué es lo que se quiere lograr mediante la reunión? Al final de la reunión, qué objetivos puntuales se tienen que haber cumplido para decir que el trabajo está concluido? Si no se tiene una respuesta clara, y una lista de objetivos puntuales, no debería haber reunión.
  4. Se convoca solo a la gente necesaria. Si no invitamos a alguien, sí, puede que se nos resienta. Pero definitivamente eso es mejor que convocar a todos y tener 20 resentidos hablando al dia siguiente de por qué se los llevaron a perder el tiempo en una reunión que no tenía que ver con ellos. El que puede aportar directamente al objetivo de la reunión, es quien tiene que estar... nada mas.
  5. Hay que tener una agenda. Una agenda escrita, que todos tengan desde el día anterior. La agenda tiene que decir cuáles son los objetivos y los temas a tratar, y cuánto tiempo hay para tratarlos. Todos deberían tener la agenda con 48 horas de anticipación, para que la puedan revisar y puedan prepararse.
  6. No se llega a la reunión a leer o revisar material. Si hay algún material para discutir en la reunión, todos deberían tenerlo con suficiente anticipación -antes- de la reunión.
  7. Se empieza a tiempo y se termina a tiempo. Si no se empieza y se termina a tiempo, la gente se hace de la idea de que el tiempo en las reuniones le vale a todo el mundo. Y es ahí donde empieza a haber apatía hacia las reuniones. Si quieren que la gente se apunte de lleno, lo primero que tienen que hacer es respetar su tiempo y cumplir lo prometido.
  8. Alguien tiene que tomar minuta. Alguien tiene que estar designado para apuntar los temas, las decisiones que se tomaron, qué tareas quedan, quién es el responsable de cada tarea, y para cuando. La minuta no tiene que ser un drama de 5 páginas, de hecho entre mas corta y clara, mejor. Y la minuta hay que distribuirla a los participantes, máximo 2 o 3 días después de la reunión.
  9. Se vale ir soltando gente. Si ya no se ocupa a alguien en la reunión, se les puede dar -explícitamente- la libertad de retirarse. Puede que los primeros temas sean de departamento, y luego se pase a temas mas específicos de cada equipo. Lo lógico es que concluido el tema de departamento, se les da permiso a los que ya no tengan que ver con los temas siguientes de que se vayan.
  10. Debe haber un moderador. No se valen las reuniones "abiertas" donde no hay moderador y cada quien agarra su turno cuando quiere. Alguien tiene que llevar el orden de la agenda, cuidar el tiempo de cada tema, y cuidar que no se esté hablando paja. Y en el momento en que empieza a saltar la paja, se corta el tema para que no se convierta en una hablada de 3 horas.
  11. Tiene que haber un encargado de darle seguimiento a los acuerdos. En la reunión se deciden cosas. Y en la minuta dice quién tiene que hacer qué, y para cuando. Debe haber alguien que para la siguiente reunión, se encargue de ver si se cumplió todo y a tiempo. Y sino, esa persona tiene que indagar por qué.
  12. No hay que ponerse a resolver los problemas en las reuniones. Es demasiado común que un reporte de problema en una reunión, se convierta en una sesión de análisis y solución. Y es ahí donde las reuniones se hacen de 5 horas. Si alguien tiene un problema, se determina quién debe resolverlo, y se deja anotado que tiene esa tarea. No se debe permitir que el problema pase a ser el tema central de la reunión y se haga a un lado la agenda, a menos que, por supuesto, el problema y su solución sea precisamente el tema de la reunión.
Las reuniones son aburridas, y una pérdida de tiempo, porque la gente deja que se conviertan en eso. No les dan estructura, ni orden, ni vigilan que durante la reunión se estén respetando los temas a tratar y el tiempo designado. Haciendo algunos pequeños cambios, las reuniones pueden volverse mucho mas productivas y mucho mas soportables para los participantes.

lunes, 19 de enero de 2009

El 2009 se pone peor aún...

Si creían ya estar enterados de la tragedia que nos espera en el 2009... piensenlo de nuevo.

Alguien se ha puesto a analizar los feriados este año?

  • 11 de abril, cae sábado.
  • 25 de julio, cae sábado.
  • 2 de agosto, cae domingo.
  • 15 de agosto, cae sábado.
Lo cual nos deja solo con Semana Santa, 15 de setiembre y 25 de diciembre.

Y, tristemente, el traslado del feriado a lunes no aplica cuando caen un sábado.

Diay si, este año estamos totalmente jodidos! =)

miércoles, 14 de enero de 2009

Anorexia empresarial

La crisis ya nos llegó, finalmente. Muchos esperaban que nos pasara por alto, un fenómeno más del primer mundo que no nos afectó, pero no fue así. Cerrando el segundo semestre del 2008, empezó a caer el hacha sobre las estructuras empresariales del país. Y es probable que el fenómeno continúe durante el 2009, porque así como la recesión fue lenta en llegar, también va a ser lenta para irse.

Es precisamente en estos momentos cuando se hace muy popular la anorexia empresarial, ese sentimiento incontrolable de que hay que bajar costos a como dé lugar. Hay que reducir personal, hay que reducir proyectos, hay que reducir inversiones, hay que reducir gastos. La política de las empresas tiende a volverse un recorte, tras otro, tras otro.

Pero así de fácil no es. Las empresas tienen que tener mucho cuidado a la hora de recortar personal y costos. Como todo, con moderación es bueno. Pero si se hace en exceso, puede mas bien limitar la capacidad de la empresa de mantenerse a flote, y minar sus compromisos.

Algo en lo que parecen coincidir los expertos en el tema es que durante recesiones como la que tenemos encima, las empresas deberían fortalecer su fuerza de ventas. Como parte de las reestructuraciones debería buscarse mejorar los departamentos que buscan y enganchan nuevos clientes, que es precisamente donde está la supervivencia de una empresa en el largo plazo. Y el resto de los departamentos deberían acomodarse de acuerdo con las proyecciones que se hagan con ese departamento de ventas mejorado.

El problema es que muchas empresas, especialmente las PYMES, no están haciendo eso. Están reduciendo su personal al máximo, y recortando todo lo posible para sus flujos de caja no se vuelvan negativos. En otras palabras, practican fielmente la anorexia empresarial.

La pregunta interesante es, en el momento en que no puedan recortar mas y sus ingresos sigan disminuyendo... qué van a hacer? La realidad de la recesión es que de mantenerse todo igual, las ventas van a ir cayendo progresivamente. Y de mantenerse todo igual, tarde o temprano los ingresos no van a poder pagar la operación de la empresa, aunque esté solo el dueño y la secretaria.

Por otro lado, si una empresa con una planilla raquítica logra obtener un contrato grande, va a serle difícil atenderlo apropiadamente. Va a haber un periodo de ajuste mientras se consigue de nuevo el personal requerido para atender el contrato. Y en ese periodo, puede que el cliente se canse de esperar y se vaya donde la competencia.

Parte del manejo de una empresa durante una recesión es reducir costos. Pero hay que saber a dónde reducirlos, y hasta dónde. No es cuestión simplemente de recortar todo progresivamente hasta dejar a la empresa sin una sola persona. Eso, lejos de mejorar el panorama financiero de la empresa, puede terminar convirtiéndola en una víctima mas de la crisis.