viernes, 12 de junio de 2009

Por qué se hundió General Motors?

Por qué se hundió General Motors? Cómo es que uno de los gigantes más antiguos de la industria automotriz logró llegar a formar parte de las bajas de la crisis financiera actual?

Pues, hay muchos factores que influyen. Si buscan en Internet, podrán encontrar un mar de información financiera, de rendimientos, de precios de acciones, y un montón de propaganda contra los ejecutivos proveniente de los que están seguros de que la crisis de GM indica que dentro de unas semanas todos estaremos bailando en San José centro mientras quemamos el Banco Central y damos muerte al "capitalismo salvaje".

Al final, todos hablan, pero muy pocos hablan del factor quizás más importante en todo esto: la gente. GM cayó no porque sobrevino una crisis, sino porque no estaba preparado para afrontarla. Y eso responde a un montón de decisiones mal tomadas, acumuladas a lo largo de muchos años.

Un resumen bonito del tema apareció recientemente en Harvard Business Review. Échenle un vistazo, vale la pena leerlo hasta el final:


Fue la gerencia la responsable de la caída de GM?
John T. Landry
Harvard Business Review

La recesión ha intensificado los deseos de muchos de convertir la gerencia en una profesión. Al lado del calentamiento global, el comportamiento egoísta y sin visión de muchos ejecutivos parece ser una de las más grandes amenazas al sistema financiero. De hecho varias escuelas de negocios analizan promover un juramento hipocrático obligatorio para los MBA que se gradúan.

La gerencia profesional involucra más que responsabilidad social. Los médicos se entrenan para tomar decisiones objetivas, a partir de información real y criterio profesional. Ese tipo de visión puede traer grandes beneficios a las empresas, pero al mismo tiempo puede ser una amenaza las mismas, como lo ejemplifica General Motors.

Para entender por qué, hay que volver a 1964, a la publicación en Harvard Business Review de Harold Wolff, “El Gran Misterio de General Motors”. En ese momento recién se había pensionado el CEO Alfred Sloan, altamente valorado por GM, y aún así la empresa seguía generando ganancias. Sloan por su parte había publicado una autobiografía, “Mis Años en GM”, que era leída por millones no como una biografía sino como material de referencia.

El gran misterio de GM era que había logrado un éxito rotundo, empleando prácticas que en otras partes habían fracasado. General Electric trató de imitar el modelo de divisiones de GM, y se hundió. DuPont intentó imitar los controles financieros y logísticos de GM, y fracasó rotundamente.

Por qué? Harlold Wolff concluyó que la razón era la cultura gerencial de GM. Sloan impulsaba un modelo basado en la disciplina y la información. Reemplazó el modelo impulsivo y aleatorio de su predecesor Billy Durant, con un modelo donde las decisiones se tomaban a partir de información real y objetiva.

La estructura basada en divisones funcionaba porque trazaba límites claros entre las decisiones que se podían tomar en campo, y las que tomaba oficinas centrales. Los controles financieros de GM eran un éxito porque producian información clara, estandarizada, y periódica. Con esa información, los ejecutivos tomaban decisiones objetivas, y se limitaba la posibilidad de decisiones basadas en favorecimientos o prejuicios. Era esta objetividad, concluyó Wolff, la que daba el éxito a General Motors: los gerentes no eran solo gerentes, eran verdaderos profesionales.

Entonces, por qué 45 años después fracasó GM? La respuesta la encontró Robert Freeland, quien analizó el estudio de Sloan, a la luz de nueva información que no existía en 1964. La conclusión de Freeland fue que Wolff se equivocó: con todo y la obsesión de Sloan por la objetividad, en GM se seguía tolerando y promoviendo el desorden organizacional y la impulsividad.

Cuando Sloan implementó su sistema en 1920, se crearon resentimientos en los gerentes de las divisiones, que querían tener participación en lo que hacía la oficina central. Los gerentes se desquitaban con Sloan dándole solo un mínimo de información: llenaban precisamente lo que pedían los formularios, sin analizar ni aportar más. Eso dejaba a Sloan sin gran cantidad de noticias de lo que estaba sucediendo en el campo, a raíz de lo cual se promovían políticas corporativas erróneas que no satisfacían a las divisiones.

Después de unos años de sufrimiento, Sloan cedió, y permitió que las divisiones participaran de las decisiones de oficinas centrales. Poco a poco recuperó su confianza y su colaboración. Inevitablemente tuvo que ceder en ciertos aspectos, pero nunca perdió la visión objetiva y racional de la gerencia. Quizás ese fue el éxito de los últimos años de su gestión.

El gran problema para GM vino después de 1956, cuando Sloan se pensionó. Sus sucesores adoptaron su visión original, sin las lecciones de la década de los 20s, y la implementaron a cabalidad. De nuevo, los gerentes de división se desquitaron suministrando solo la información mínima y arrastrando los pies en todo. Pero esta vez la oficina central no cedió, y se mantuvo firme en su política de someter a las divisiones.

Y a partir de ese momento, GM se trabó. Se volvió lento para reaccionar y cambiar, lo cual le propinó un golpe fuerte durante los 60s y 70s, décadas de crisis petroleras y autos importados. A partir de ese momento, mas bien fue GM quien empezó a imitar políticas de otros fabricantes como Toyota, y en cada política que imitaba, fracasaba rotundamente.

Hasta el día de hoy, cuando la crisis financiera y la competencia extranjera hicieron caer al gigante de los automóviles estadounidenses.

La caída de GM responde en parte a un exceso de confianza: creer que el éxito presente garantiza el éxito futuro. Pero también, la caída de GM responde fuertemente a la falta de profesionalismo y criterio de sus gerentes.

El éxito de GM, y su caída 45 años después, responden a aspectos muy políticos de sus estrategias ejecutivas. Curiosamente, en nuestra sociedad lo último que esperamos es que los políticos sean profesionales con criterio.

Y si no se lo exigimos a los que manejan nuestra nación, con qué cara vamos a reclamárselo a los que manejan nuestras empresas?


4 comentarios:

MEGAPRIMO dijo...

Muy buena informaciòn, sufienciente para que INDUSTRIAS MEGAPRIMO tome las medidas del caso y pueda no solo prevenir una crisis financiera sino tambien ser capaz de enfrentarla.

INDUSTRIAS MEGAPRIMO le agradece de antemano su valiosa informaciòn.

Salu2 de MEGAPRIMO.

dolor de muelas dijo...

Hasta los grandes... caen... cuando se trabaja mal... buen post

Barqueritos dijo...

Gracias por compartir el artículo.
Leí otro del WSJ muy relacionado, donde explica los efectos de esta mala organización en téminos de los vehículos que sacaban al mercado y como este iba por un lado y GM por otro. Saludos!

Mujer de Maiz dijo...

Esta muy bueno el artículo. Primera vez en tu blog y me gusta, yo estoy estudiando una maestría en administración y aqui encuentro artículos interesantes y con una perspectiva más cotidiana sobre la gerencia. Pasare mas a menudo, saludos!