martes, 30 de septiembre de 2008

Como resolver problemas, durmiendo.

Poca gente diría que la mejor forma de resolver problemas es durmiendo, y de hecho en nuestra sociedad pareciera existir un prejuicio contra el sueño y el descanso.

Pero talvez los que abogan por "consultarlo con la almohada" tengan razón después de todo.

La Universidad de Amsterdam hizo unos estudios en el 2006 que buscaban medir la capacidad de la mente inconciente para tomar decisiones, versus la capacidad de la mente conciente. El estudio reveló que ambos mecanismos servían para tomar decisiones, pero que curiosamente aquellas decisiones en donde estaba involucrada mayoritariamente la mente inconciente resultaban mas satisfactorias y tranquilizantes para la persona.

La teoría de los organizadores del estudio es que la mente inconciente tiene una capacidad de análisis mucho mayor, y puede tomar en cuenta muchas mas variables que la mente conciente, lo cual resulta en decisiones mas satisfactorias.

Lo cual significa que quizás no sea mala idea ponderar durante un rato las decisiones grandes o difíciles que afrontemos. Eso puede ser desde ocupar nuestra mente con otras tareas menores, hasta dejar la decisión para el día siguiente, para poder ponderarla durante la noche.

Eso si, el estudio reveló un detalle importante. Consultarlo con la almohada funciona, siempre y cuando la persona se haga el propósito de tomar una decisión al respecto. En otras palabras, cuando las personas sabían claramente que al concluir su "periodo de reflexión" tendrían que tomar una decisión, daba resultados. Pero si no se les decía nada al respecto, la "reflexión" rápidamente se convertía en procrastinación y no se llegaba a ninguna parte.

La próxima vez que enfrente una decisión de esas "complicadas", haga lo siguiente: vea la información que tiene a mano, analícela un rato, y luego fíjese la meta de tomar la decisión, concluido un periodo de reflexión. Deje todo a un lado, haga otras cosas (incluso irse a la casa a dormir bien si la decisión es lo suficientemente grande), y luego vuelva al tema, pese la información que tiene una última vez y tome su decisión final.

Talvez no sea una bolita de cristal para ver la respuesta correcta, pero si hace lo anterior, por lo menos estará mas satisfecho y tranquilo con las decisiones que tome.

jueves, 25 de septiembre de 2008

Randy Pausch y la última lección

Randy Pausch fue un profesor de Carnegie Mellon, famoso por su trabajo con realidad virtual. Pero aparte del trabajo con realidad virtual, Pausch era famoso en CMU por sus clases de administración de tiempo, y por dar cada semestre una disertación que llamaba "la última lección". Se llamaba "la última lección" porque el principio detrás de todo era imaginarse que sería la última lección que daría, y darla bajo esa perspectiva.

Por esas ironías de la vida, en el 2007 a Pausch le tocó dar, verdaderamente, su última lección. El video de la clase se hizo famoso, y con buena razón: es un video con muchas lecciones, dado por una de esas personas medulares, que realmente ha logrado influir a mentes de todo el planeta.

El video está disponible en Youtube, para los que quieran verlo. Para el resto, un resumen de algunas lecciones sobre las cuales es bueno reflexionar durante algunos minutos:

  • Las barreras no existen en la vida para detenernos. Las barreras existen para demostrarnos cuánto queremos algo, que no podemos tener. Y cuando nos negamos a aceptar esas barreras, y verdaderamente nos planteamos conseguir lo que queremos... suceden cosas realmente sorprendentes.

  • Los fundamentos. Pausch quiso jugar futbol americano en algún momento de su vida. El primer día, el entrenador no trajo balones. Todos se quedaron extrañados. "Cuánta gente hay en el campo en un partido?" les preguntó. "22" le respondieron. "Y cuánta gente está tocando el balón en un momento dado?". "Uno". "Bueno, dejemos que ese haga lo suyo, y entrenemos para hacer lo que tienen que hacer los 21 restantes". A veces, entender el fundamento y ver las cosas al revés nos puede dar soluciones no solo buenas, sino que realmente tienen sentido.

  • Las críticas. Lo peor que le puede suceder a uno es que lo dejen de criticar. Porque cuando uno sabe que está haciendo las cosas mal, y nadie está diciendo nada al respecto, significa que les dejamos de importar. Y ese es un muy mal lugar para estar.

  • Liderazgo. La gente que más logra en la vida, no es aquella que más sabe. Es aquella que sabe rodearse de gente que sabe, y liderarlos para alcanzar grandes cosas.

  • Todos tienen un lado bueno. Aunque no lo parezca. Si alguien no nos ha mostrado su lado bueno, probablemente sea que no le hemos dado suficiente tiempo para mostrarlo. Hay que saber tenerle paciencia y darle oportunidad a la gente, para que muestre su lado bueno.

Sobre todo, hay una frase que destaca de la lección de Randy Pausch: la suerte es cuando la preparación se encuentra con la oportunidad. Oportunidades se nos presentan todos los días, la pregunta es si estamos listos en el momento para aprovecharlas al máximo.

miércoles, 24 de septiembre de 2008

Decisiones con calma, o a lo macho?

Mucha gente no entiende cuando uno les habla de tomar las cosas con calma. No es sorprendente que la mayoría de los que no entienden resultan ser partidarios de la filosofía de gerencia "a lo macho", para los cuales la forma preferida de hacer las cosas es entrar gritando y disparando para todas partes, y al final cuando baja la nube de polvo, esperar que los disparos hayan acertado.

Cómo se comporta cada estilo de gerente? Los siguientes diagramas me parece que lo resumen muy bien:



Después de verlos ... cuál estilo de vida le gustaría llevar?

(Dicho sea de paso, los diagramas fueron idea de Slow Leadership)

lunes, 22 de septiembre de 2008

Por qué la gente deja su trabajo? Parte II

La gente deja su trabajo no porque le pagan muy poco, sino porque está haciendo falta el elemento humano en la relación laboral: pirámide de Maslow, valores personales, misión de vida... llámenlo como quieran. Al final todo se reduce a lo mismo: no se puede mantener a un trabajador feliz con solo un cheque, y cuando las cosas se ponen cuesta arriba, no se puede obligar a que las cosas funcionen simplemente pagando mas.

Lo que ocupamos en este mundo, aunque suene cliché, es que las empresas se interesen por conocer a su empleado, mejorarlo y permitirle crecer. Ocupamos empresas donde existan verdaderos líderes y gerentes integrales, que se preocupen no solo por los indicadores de progreso y el bottom line, sino también por la manera en que se está desempeñando el personal y la inversión a plazo que está haciendo en él la empresa.

He conocido empresas donde pagan muy bien, mucho mas que los salarios mínimos típicamente vistos en su sector. Y aún así, no logran conservar a sus empleados. Cada cierto tiempo ocurre un éxodo inevitable de empleados, y tienen que empezar de nuevo a capacitar mas personal. Los ejecutivos lo explican en términos de "lo difícil" que está el mercado, las "limitadas posibilidades" que tiene la empresa para crecer, e incluso los "cazadores" que envían otras empresas a "robar" personal ya experimentado.

Pero analizando luego su situación real, ninguna de esas excusas resulta ser cierta. El mercado no está "difícil" en su sector y las empresas tienen múltiples contratos firmados y otros mas en proceso. Las posibilidades de crecimiento, considerando la actividad, son prácticamente ilimitadas, y no existen tales "cazadores" de personal robando mentes.

Qué está pasando, entonces? Al analizar el funcionamiento interno de las empresas, resultan ser totalmente disfuncionales. Pagan muy bien, pero la empresa no tiene objetivos ni políticas claras y concisas: la única política existente es que la política será lo que funcione en el momento. El liderazgo existente dentro de la empresa es débil, y el recurso humano, nada sorprendente, se maneja bajo el concepto "yo pago, ellos hacen, y todos somos felices". Existen abismos entre lo que se predica como correcto y lo que se hace en la realidad, además de muchos problemas de definición clara de objetivos y metas en los proyectos.

No es sorprendente que cada cierto tiempo los empleados se vayan. De hecho es un caso de libro de texto perfecto. Y como esas, tienen que haber un montón de empresas mas que estén cometiendo exactamente los mismos errores.

Qué deberían hacer las empresas, entonces, para mejorar la rotación de su personal? Podemos mencionar varios puntos de partida:

  1. Tener una definición clara de la empresa: qué es, qué hace, y por qué lo hace. Y se debe estar seguro de transmitir esa información a los empleados, y que todos lo conozcan y estén de acuerdo. Una hoja de misión y visión se ve muy bonita pegada en la pared... pero si de la hablada no pasa, de nada sirvió.
  2. Crear políticas, responsabilidades y procesos claros dentro de la empresa. En otras palabras la empresa tiene que tener una forma de organizarse, y una forma de hacer las cosas. Alguien que entre nuevo a la empresa no debería toparse con un mar de incertidumbre, y el que lleve tiempo en la empresa debería encontrar que tiene parámetros claros para guiarse. Es cierto que en una empresa no se puede tener cada paso controlado y establecido con precisión milimétrica, pero eso no es excusa para permitir que todo sea una nebulosa sin forma ni función.
  3. Establecer el trato humano como un valor fundamental e indispensable. En otras palabras, no permitir que porque alguien sea jefe, pueda abusar o tener un trato descortés o denigrante con los empleados a su alrededor o con las demás partes de un proyecto. Cualquiera que quiera ser jefe debería demostrar obligatoriamente capacidad de trato con las personas, bajo todas las circunstancias que se le van a presentar en su puesto.
  4. Preocuparse por el mejoramiento continuo. Un empleado que no está aprendiendo y mejorando de forma continua, y al que no se le da el apoyo para que se desarrolle y crezca profesionalmente, es una baja esperando suceder. Las empresas deben tener un programa de mejoramiento continuo, donde se evalúen las debilidades y fortalezas de cada quien, y se trabaje para mejorarlas. Cada cierto tiempo, debe evaluarse a dónde estaba un empleado y a dónde está ahora, de tal forma que siempre esté avanzando.
  5. Promover el liderazgo efectivo y verdadero. Es mil veces mas preferible crear líderes, que muevan las cosas por convencimiento, que crear un montón de mecanistas dedicados a "ejercer su autoridad" a como dé lugar.
  6. Reconocer el esfuerzo. Y manda guevo que no lo hagan, porque este quizás sea el punto mas fácil de todos.
Lo anterior suena a clichés sacados de libros de texto de gerencia? Puede que si. Quizás por eso sea que la mayoría de las empresas los desprecian y los pasan por alto... creyendo que "los negocios son negocios" y "cada quien es responsable de sí mismo". Y en la mayor parte de los casos, la experiencia de la vida real demuestra que esas creencias le cuestan muy caro a las empresas.

Talvez si por un minuto recordaran que entrenar a un empleado es la etapa mas cara de todo el proceso, lo pensarían dos veces antes de despreciarlos.

viernes, 19 de septiembre de 2008

Por qué la gente deja su trabajo? Parte I

Por qué la gente deja su trabajo?

Porque no les pagan suficiente? Porque no tienen suficientes beneficios laborales? Porque no les pagan las cuotas de la Caja? Porque eligieron mal su trabajo de acuerdo con la vocación que tienen? Porque les sale muy caro el viaje de la casa a la oficina, porque tienen tres hijos y no les alcanza el tiempo entre oficina y casa?

No.

Un estudio hecho por Right Management, donde entrevistaron varios ejecutivos de alto nivel en diferentes empresas, encontró que la gente no dejaba sus trabajos debido a paga, o beneficios laborales, o vocación personal.

Determinaron que el 30% de los empleados se iban debido a la falta de nuevas oportunidades dentro de la empresa, el 25% debido a falta de líderes competentes, 22% debido a malos tratos de su jefe y el 21% debido a que sentían que sus esfuerzos no eran reconocidos.

Si pero...

Pero nada. El estudio confirma, nuevamente, lo que otros estudios anteriores han encontrado. Ya se han hecho otras investigaciones, y todas llegan a conclusiones similares.

La sociedad nos ha educado para creer que el trabajo es "yo produzco y me pagan y todos estamos felices". Y la "educación sindical" que nos han metido en la cabeza tampoco nos ayuda mucho. Terminamos creyendo que si subimos lo suficiente los sueldos y sacamos el cheque a tiempo todos van a ser felices. Y terminamos creyendo que si las cosas van mal, lo que tenemos que hacer es subir la paga para arreglarlo.

Gerenciamos guiados por el viejo proverbio: el trabajo es tan aburrido, que tienen que pagarle a uno por hacerlo. En otras palabras, el trabajo es malo por naturaleza, no hay nada que podamos hacer, entonces paguemos mas para compensarlo.

Y en realidad lo que estamos haciendo es empujando la carreta por el lado que no es. Estamos atacando la arista del problema que en nada nos va a solucionar la insatisfacción de los empleados. Gastamos millones y millones y millones, y al final lo que terminamos haciendo es prolongar la agonía hacia el éxodo unos meses mas.

El problema con las empresas actualmente no es económico. Es humano. La gente no se va porque "no me pagan bien", se va porque "no me pagan lo suficiente para aguantar todo esto". Se va porque "topó con techo" y no puede seguir ascendiendo, se va porque "el jefe es un ramalazo", se va porque no entiende "qué es lo que quiere la gente aquí".

Las empresas están fallando en la forma en que manejan su personal. Están fallando en no tener valores sólidos, en no comunicar claramente qué es lo que hacen y por qué, y en no atender el lado humano de su planilla. Fallan al no reconocer el mérito de lo que hacen sus empleados, al encasillar a la gente en estereotipos preconcebidos y no interesarse por ayudarlos a crecer y a desarrollarse cada día mas. Fallan al promover un liderazgo mediocre y mecanizado, centrado en autoritarismos y caprichos que lejos de unir, impulsar y guiar, mas bien desintegran y promueven la desidia colectiva.

Y no hay que ir muy lejos para ver lo cierto que es. Basta con observar la "empresa común", y compararla con la "empresa líder".

La "empresa común" generalmente cumple el perfil anteriormente descrito, la "empresa líder" pues... lo supera.

No hay que ser Peter Drucker para darse cuenta que un equipo humano no puede funcionar si la gerencia no lo ve como tal. Podemos seguir pagando millones, y probablemente nadie se queje de que le paguemos mas... pero eso no va a resolver el problema de fondo.

Y no hay que tener un PhD en administración para saber que, si no resuelvo el problema de fondo, lo que estoy haciendo es desperdiciar mi dinero.

miércoles, 17 de septiembre de 2008

Por qué agrupar los trabajos

El mismo principio que utilizamos para ahorrar combustible en el carro, es aplicable al ahorro de tiempo.

Durante muchos años, se nos ha dicho que tenemos que organizar nuestros viajes para realizarlos todos de un solo, para poder aprovechar al máximo el recorrido y disminuir el gasto de combustible.

Lo mismo aplica para los trabajos del día a día. Deberíamos agrupar los trabajos que hacemos, de acuerdo con el contexto en el que los realizamos o los recursos que requieren.

Por ejemplo, en vez de estar haciendo llamadas telefónicas cada 5 minutos, podríamos hacer una lista de llamadas, y dedicarnos a hacerlas todas en fila cada cierto tiempo.

Similarmente podríamos dedicar media hora a revisar y contestar correos electrónicos, en vez de estar desviándonos del trabajo por 30 segundos cada vez que entra uno nuevo.

Cuál es la ventaja de agrupar los trabajos? La principal ventaja es que podemos aprovechar al máximo nuestros “momentos” del día. Durante el día siempre hay un momento donde se nos hacen mas fáciles los trabajos creativos. Hay otros momentos donde nos es mas fácil tratar con la gente. Y otros donde estamos tan tostados que para lo que servimos es para acomodar CDs o leer revistas.

Si tengo una lista de llamadas telefónicas, puedo aprovechar al máximo el momento donde mejor disposición tengo para tratar con la gente. Si tengo una lista de posts que quiero hacer en el blog, puedo aprovechar al máximo el momento en que siento el impulso de sentarme a escribir. Si tengo una lista de informes por leer, puedo aprovechar al máximo el momento en que se cae el internet y deja de funcionar el correo electrónico.

De esa manera, se elimina la necesidad de estar saltando aleatoriamente de una cosa a otra, y se maximiza el aprovechamiento de la capacidad que tenemos.

viernes, 12 de septiembre de 2008

Lo mas básico de cualquier proyecto

Todos los días veo a montones de personas que caen en el error de poner la carreta antes de los bueyes. La mayoría porque nunca les enseñaron que los bueyes van adelante. Fallos de nuestro sistema educativo, supongo.

Lo mas lógico es que, cuando empezamos a planear un proyecto, ya tengamos una idea bastante buena de qué es lo que queremos, cómo lo queremos, y sobre todo por qué lo queremos. Ya sabiendo eso, puedo empezar a planear el detalle de las cosas.

Pero en la mayoría de los casos, no es así. Y en especial, a la gente se le olvida analizar esa última pregunta: por qué quiero hacerlo?

Y eso genera problemas, especialmente a la hora de trabajar en equipo. Porque cada quien termina con su propia idea de qué se va a hacer, cómo y por qué. "Es que yo pensé que..." tiene que ser una de las frases mas escuchadas en los equipos de trabajo actualmente, especialmente cuando algo explota en el momento menos oportuno.

También genera problemas importantes en los proyectos personales. Alguna vez ha comprado algo, para descubrir dos semanas después que no era realmente lo que andaba buscando? Y en ese momento, inevitablemente, se pregunta... "por qué compré esto?"

"Por qué comprar esto?" no debió haber sido la pregunta antes de comprar?

Lo primero que hay que hacer en cualquier proyecto o tarea, pequeño o grande, solo o acompañado, es dejar claras cuatro cosas:
  1. Qué quiero hacer? Un documento escrito financiero? Una página web de ventas? Un viaje a África? Dar solución a X problema del sistema de cómputo?
  2. Cuándo va a estar terminado? Ese cuándo no es una fecha. Es una serie de condiciones. En otras palabras, qué condiciones tengo que cumplir para decir que terminé y dar todo por concluido?
  3. Bajo qué reglas se va a hacer? Voy a dejar que usted lo haga, siempre y cuando.... qué? Siempre y cuando no cueste mas de X? Siempre y cuando el color final sea rojo claro? Siempre y cuando no dure mas de 10 minutos en leer el reporte? Siempre y cuando el 80% de las computadoras puedan visualizar la página sin problemas?
  4. Por qué lo estoy haciendo? Porque se lo asignaron? Porque quiere tener un dolor de cabeza menos? Porque es un proyecto importante para su carrera? Porque ocupa asegurar un contrato grande para el próximo año?
Por poner un ejemplo. Quiero un artículo para mi blog, que trate acerca del método PERT. Va a estar terminado en el momento en que aparezca publicado en el blog. Tiene que tratar solo del método PERT, no tener mas de 2 pantallas de longitud, y poder ser entendido por gente con conocimiento básico de ingeniería. Quiero hacerlo para cumplir la cuota de dos artículos mensuales que tengo que enviar al blog.

Con eso claro, ahí si, a hacer la lluvia de ideas, a escribirlo y revisarlo y publicarlo.

Parece algo sin importancia. Pero no es así. Si ese párrafo yo lo comparto con la gente que me ayuda a redactar, sé que todos van a saber qué quiero y qué no quiero ver. Van a saber que no quiero una tesis kilométrica, van a saber que no quiero un tratado de física nuclear... y van a saber que no solo tienen que redactar: alguien tiene que encargarse de publicarlo.

Y sobre todo, van a saber que lo estamos haciendo por cumplir con la cuota. No lo estamos haciendo para optar por un Pullitzer, ni para ganarle mercado a la competencia, ni nada por el estilo. Por lo tanto tienen que hacer algo bueno, pero tampoco quiero Hamlet en 3 movimientos.

Cuántos problemas me puede ahorrar eso? Muchos. Cuánto tiempo y dinero puede ahorrarme hacerme esas 4 preguntas antes de arrancar algo? Bastante.

Empiece cualquier cosa con esas cuatro preguntas, va a ver la diferencia que hace.

Por cierto, lo anterior es la misión, visión, condicionantes y principios de un proyecto... puesto en lenguaje humano común y silvestre. Felicidades, ya no tienen que gastar $800 en un seminario de alta gerencia para aprenderlo.

viernes, 5 de septiembre de 2008

Dos semanas con GTD

Hace dos semanas decidí sumarme a la cultura pop de la administración, y hacerle la prueba al GTD. En realidad no ha resultado tan mala la experiencia, y de hecho por el momento planeo seguir utilizando GTD sobre mi sistema anterior de administración de pendientes y tiempo.

GTD es una abreviatura de Getting Things Done, una metodología de administración de tiempo promovida por David Allen, un consultor de gerencia que actualmente disfruta de sus 15 minutos de fama en Estados Unidos.

El punto central del GTD es sacarse todo de la cabeza. Cualquier cosa por hacer, cualquier proyecto, cualquier ocurrencia... todo tiene que salir de la mente y pasarse al papel. Por qué? Porque la mente tiende a olvidar, y también a recordar en el momento menos oportuno. Tener las cosas dando vueltas en la cabeza es en primera instancia una buena forma de olvidarlas, y en segunda instancia una buena fuente de estrés mental.

Cuando se apuntan las cosas, según Allen, dejan de dar vueltas en la mente. Eso reduce el estrés de tener que estarlas recordando, evita que se nos queden olvidadas en el momento menos oportuno, y además nos permite concentranos en lo que realmente tenemos que hacer.

Resultado personal del GTD? Pues, aplicando la metodología efectivamente se disminuye el estrés mental, principalmente el famoso estrés asociado al sentimiento de que "algo se me está olvidando". También encuentro que le ayuda a uno a ser mas productivo y a evitar caer en la "trampa de lo urgente": con GTD uno tiene una mejor idea de todo lo que hay que hacer, y sabe si realmente el siguiente paso que está dando es importante o no dentro de ese esquema.

Pero para mi, el punto mas fuerte del GTD ha sido en la administración del tiempo libre. Antes sufría del síndrome del fin de semana en neutro: llegado a la casa, sabía que habían 200 cosas que hacer, pero no sabía ni qué eran ni por qué hacerlas... y al final terminaba pasando en neutro, sin hacer nada, el fin de semana. O peor aún, ante la falta de mejores alternativas, me dedicaba a trabajar en casa.

Ahora resulta que además de toda la lista de pendientes del trabajo, tengo una lista completa de pendientes y proyectos de la casa. Y ahora igual que en la oficina, panorama claro = prioridades claras. Y el fin de semana realmente lo utilizo en cosas productivas, en vez de pasarlo flotando por doquier.

Quejas del GTD? Obviamente, las listas descomunales de pendientes. Mi lista de pendientes antes era de 2 páginas... ahora va por 8 y sigue creciendo. Aunque en realidad no es un problema crítico. Como dice Allen, es mejor tener una lista descomunal y saber qué es lo que no estoy haciendo, que tener una lista de 2 páginas y pasar con la duda de qué se me estará escapando. El manejo de esa lista, de paso, no es mayor problema: cualquier administrador de tareas básico la trabaja muerto de risa.

El otro punto que critico del GTD es la mentalidad tan difusa que maneja en lo que a prioridades se refiere. Talvez sea por tener una formación cuadrada, al estilo Covey, pero no me termina de convencer el estilo de Allen de administrar el tiempo "por intuición" y sacando lo mas pequeño primero. Pero bueno, tal y como lo dice Allen, nadie se ha muerto por administrar así (y me incluyo). Vamos a ver qué tal siguen portándose esas prioridades intuitivas.

Si quieren saber mas de Getting Things Done, en internet hay toda una horda de sitios al respecto. O también pueden buscar los materiales de David Allen directamente en Davidco o en (cough)torrent(cough).

En las próximas semanas estaré posteando mas detalles del GTD y cómo se hace. Pero por mientras, revisen Internet... estoy seguro que a la mayoría le servirá echarle un vistazo al tema.

lunes, 1 de septiembre de 2008

Multitasking y productividad?

Desde que apareció Windows, el término multitasking se ha vuelto un cliché en nuestra sociedad. Y como una infección, se propagó de la computadora a nuestra vida. Ahora todos pretenden ser multitasking, y todos creen que es la mejor forma de ser productivo.

Y por qué no? Mientras escribo un informe, saco unos segundos para hacer una llamada, envío un correo electrónico que ocupa el jefe, planeo mi salida de la noche por MSN, y en una libreta voy apuntando las ideas que se me ocurren para el blog. Sesión perfecta de multitasking.

Excepto que no es así tan fácil. La mente humana no está hecha para manejar 10 cosas a la vez. Está hecha para manejar una. Y por mas que queramos "adaptarnos", es muy difícil que podamos vencer el diseño natural que nos han dado miles de años de evolución.

El multitasking es una falacia de la gente, y al final a lo que se reduce es a saltar aleatoriamente entre una y otra tarea. Si uno lo analiza cuidadosamente, la gente que dice hacer multitasking en realidad deja a un lado una cosa durante unos segundos, para hacer otra. Y otra. Y otra. Y así sucesivamente hasta que hace 20 cosas durante 30 segundos cada una.

El resultado neto suele ser 20 cosas incompletas y llenas de errores y carencias. Y al final del día eso redunda en que no hay paz para la mente. Miramos a nuestro alrededor y nos damos cuenta que de todo lo que tenemos en la cabeza, ni una sola cosa logramos terminar.

De hecho cualquier gerente de planta nos podrá confirmar que una de las situaciones menos productivas para los trabajadores es cuando tienen que cambiar de tarea. Por que? Porque es tiempo que se gasta moviendo máquinas y cambiando estaciones, sin generar producto. De igual manera uno de los comportamientos menos productivos que podemos tener en nuestras vidas es estar saltando de una cosa a otra a cada rato.

La manera de hacer las cosas es una a la vez, dándoles el tiempo y la atención que requieren. Ese tiempo y esa atención son necesarios para garantizar no solo que avancemos, sino que avancemos bien y no tengamos que hacer las cosas de nuevo más adelante.

Cómo hacemos para lidiar con el día a día, entonces? Cómo hacemos en la oficina cuando estamos recibiendo interrupciones, tareas nuevas, llamadas telefónicas, y correos electrónicos cada 30 segundos?

Pues, aprendiendo a decir no. Las llamadas telefónicas las puede tomar la secretaria o el casillero de voz, y luego las podemos devolver. Los correos pueden quedar almacenados para que los revisemos luego. A los visitantes podemos darles espacio en 15 o 20 minutos. Siempre podemos acomodar las cosas en bloques, para que no tengamos que estar saltando por todas partes.

Si, suena difícil o incluso imposible. Decir no... cómo? Cómo voy a decirle que no al jefe? Cómo no voy a contestar el teléfono? Cómo voy a cerrar el Outlook, si podría entrar un correo crítico que requiere atención inmediata?

Hágalo. Y verá que no es el fin del mundo.

Las grandes obras, se construyen un paso a la vez.