martes, 14 de octubre de 2008

Cuide de sus secretarias...

Siguiendo la nota de Randy Pausch, una de las lecciones que mas me gusta, es de la conferencia que dio acerca de administración de tiempo. Probablemente muchos se puedan identificar con ella, y muchos otros puedan aprender de ella antes de que les toque:

Traten bien a la gente. La gente es el recurso mas importante, y si tienen el privilegio de contar con gente bajo ustedes que les reporte, trátenlos con dignidad, respeto y aunque suene trillado, con ese amor que se merecen de alguien que se preocupa por su desarrollo profesional.

Y recuerden que sus secretarias y sus empleados son su línea de vida. Si no creen que deban tratarlos bien por simple decencia, trátenlos bien porque si no lo hacen... ellos se desquitarán con usted. Y bien desquitados. Y usted se lo merecerá, y yo los aplaudiré todo el camino.


Habiendo estado de ambos lados del escritorio, no hay nada mas cierto. =)

lunes, 13 de octubre de 2008

La cadena de favores y la persuación

Gracias por visitar de nuevo mi blog. Los lectores como usted son mi motivación para seguir escribiendo, y leyéndome está contribuyendo a mejorar este gran proyecto. Espero que este día le venga lleno de éxitos y buenas noticias.

Robert Cialdini, una de las autoridades mundiales en el tema de la persuación, cuenta de un experimento interesante que realizó uno de sus colegas. Una Navidad, decidió enviar tarjetas por correo a una serie de desconocidos, cuyas direcciones sacó del directorio telefónico. La suposición era simple: si una persona no conocía a alguien, probablemente ignoraría la tarjeta.

Pero el resultado fue muy distinto a lo que esperaba. Unas semanas después, le llegaron docenas de tarjetas navideñas en respuesta a las que envió. Personas totalmente desconocidas, que en su vida habían oído de este sujeto, le devolvieron tarjetas con saludos personales como si fuera un amigo de toda la vida.

Qué pasó? Cialdini lo describe como la ley de la reciprocidad. Es un mecanismo automático que existe en nuestra mente, que se resume en el refrán popular "dando y dando", y que se ilustra en la película Cadena de Favores.

Básicamente nuestra mente está programada para buscar siempre un "equilibrio" sentimental con los demás. Cuando alguien nos hace un favor o nos da un regalo, nuestra mente automáticamente se siente "endeudada", y nos empuja a devolverle ese favor. Por eso, la gente que recibió el "regalo" de una tarjeta navideña sintió la necesidad de devolverla aunque el que la enviara fuera un completo desconocido.

La ley de la reciprocidad está programada en todos los seres humanos, para bien o para mal. Por qué para mal? Porque resulta que la reciprocidad no conoce escala, y muchas veces es posible aprovecharse de ella para lograr que otros hagan algo desproporcionado en relación con lo que se les otorgó.

En 1960, Dennis Reagan de la Unversidad de Cornell hizo un estudio clínico de esta ley. Pidió a sujetos que entraran a una habitación, a la cual unos minutos después entraba su "asistente". El "asistente" salía luego de la habitación y volvía unos minutos después, en la mitad de los casos con una coca cola para él, en la otra mitad con una coca cola para él y otra para el sujeto de prueba. No se daba motivo para el "regalo" al sujeto de prueba, solo era un gesto amable.

Posteriormente Reagan entraba a la habitación, y después de unos minutos de conversar, trataba de venderle al sujeto tiquetes para una rifa. El costo de la rifa? Unas 8 veces el costo de una coca cola. Sorprendemente, los sujetos que recibieron la Coca Cola previamente compraban, en promedio, el doble de tiquetes que los que no la habían recibido.

Otro caso de la vida real: la Asociación de Veteranos con Discapacidad en Estados Unidos reporta que sus campañas de donaciones por correo suelen tener un 18% de respuesta. Sin embargo, hace un tiempo comenzaron a incluir en el sobre dos o tres etiquetas a colores, adhesivas, con el nombre y la dirección de la persona... para que las usaran en algún sobre que tuvieran que enviar. El resultado? La respuesta subió a 35%.

Sin lugar a dudas, dar un "regalo" a alguien que busquemos persuadir, unos minutos antes de persuadirlos, puede contribuir a que obtengamos lo que queremos. De hecho basta con ver como los "regalos publicitarios" se han convertido en toda una industria millonaria. Por qué? Porque funcionan.

La próxima vez que tenga que convencer a alguien, recurra a la cadena de favores. Puede que le haga radicalmente mas fácil el proceso.

Y el párrafo ese tan raro al inicio de este post? Lo admito, fue mi intento de explotar la reciprocidad. A cambio del comentario, esperaba que se aguantaran el post tan largo hasta el final. =)

jueves, 9 de octubre de 2008

Lecciones del campo de batalla

Quizás no existe liderazgo mas paradójico, y al mismo tiempo mas interesante, que el liderazgo militar. Los ejércitos son todo un mundo surrealista, donde se gastan miles y miles de millones en armas que duran 10 segundos, donde se mantienen reservas de personal desocupado durante años "por si acaso", y en donde no parece tener fin la inventiva y el ingenio humano.

El liderazgo en ejércitos es interesantísimo precisamente por su naturaleza y objetivo final. Cómo se convence a 1000 personas para que se monten en un avión, vuelen al otro lado del mundo, y se lancen a un campo de batalla, de dónde volverán si acaso la mitad? Y en medio de todo, cómo se hace para que los 500 restantes no tiren todo y salgan corriendo antes de que se conviertan en otra estadística mas del combate?

El Ejército de los Estados Unidos tiene un manual, el FM22-100, que trata el tema del liderazgo militar. Lo fascinante de este manual es que lejos de predicar el estereotipo popular, de un sargento dando gritos el día entero, de castigo físico a las 3 de la madrugada, promueve un modelo mucho mas razonable de liderazgo. Porque sin principios sólidos de liderazgo, no se puede esperar que una persona racional esté dispuesta a anteponer el bienestar colectivo a su bienestar personal.

Hay 11 principios básicos que el ejército enseña a sus líderes:

  1. Conócete y mejora. Solo aquellos que se conocen a sí mismos pueden darse cuenta de sus debilidades. Y solo conociendo sus debilidades, pueden buscar cómo mejorarlas.
  2. Demuestre conocimiento y habilidad: un líder que no demuestre habilidad táctica y técnica, para completar las misiones con el nivel requerido, no podrá inspirar estos comportamientos en su equipo.
  3. Busque y asuma responsabilidad. No espere que alguien le diga qué hacer. Si ve algo que puede mejorar, y está autorizado para hacerlo, hágalo. Si se equivoca, no oculte sus errores. Un verdadero líder asume la responsabilidad por las acciones que ejecuta.
  4. Tome decisiones sólidas, a tiempo. La indecisión desmotiva a los equipos. Las decisiones antojadizas ocasionan bajas. Tome las decisiones a tiempo, y hágalo empleando al máximo su conocimiento y habilidad.
  5. Sea el ejemplo. No se puede liderar diciendo "hagan lo que digo y no lo que hago".
  6. Conozca a sus soldados, y cuide de ellos. El decirle a la gente que nos preocupa su bienestar, de nada sirve si no lo demostramos con acciones concretas y significativas. Un soldado que no confíe en nosotros durante el entrenamiento, jamás pondrá su vida en nuestras manos durante el combate.
  7. Mantenga informados a sus soldados. En ausencia del líder, los soldados tienen que poder tomar sus propias decisiones, sin que estas riñen con los objetivos de la misión. Mantenga informados a sus soldados del propósito y fin de las misiones, y explíqueles el por qué de sus órdenes.
  8. Desarolle sentido de responsabilidad en sus soldados. Usted es el maestro, y su objetivo debe ser el mejoramiento continuo de su equipo. Aprenda a delegar, dé responsabilidades a sus soldados que puedan cumplir. El cumplir con una tarea delegada motiva y da confianza a las personas.
  9. Asegúrese que la tarea sea entendida, supervisada y completada. Para que algo salga bien, es necesario que las personas sepan qué queremos, cómo lo queremos y para cuándo. Es necesario supervisarlos, sin caer en el control obsesivo: la supervisión transmite el mensaje de que nos interesa lo que están haciendo. Premie los logros que excedan sus expectativas. Corrija a aquellos que no lleguen a alcanzarlas.
  10. Construya su equipo. La guerra es un escenario de equipos, y solo los equipos unidos pueden salir victoriosos de ella. Sus soldados deben entrenar juntos, hasta que cada uno confíe plenamente en las habilidades de los demás.
  11. Respete las limitaciones de su equipo. Todos los equipos humanos tienen habilidades, pero también tienen limitaciones. Conozca esas limitaciones. Trate de superarlas, pero no haga el propósito de su equipo lograr lo imposible. Los logros motivan, los fallos desmotivan y crean frustración. Si opera bajo parámetros irreales y objetivos inalcanzables, los soldados empezarán a dudar de su capacidad como líder.
El liderazgo es el proceso mediante el cual se lleva a las personas a cumplir con misiones concretas, empleando propósito, dirección y motivación. Si alguno de estos tres componentes falla, la misión no podrá completarse bajo los estándares requeridos.

miércoles, 8 de octubre de 2008

Motivación y habilidad: a dónde se apoya la palanca?

Hay un corolario interesante al diagrama que apareció en el post anterior:


Es lo siguiente: la gente tiene diferentes niveles de habilidad y de motivación. Por ejemplo tenemos gente que es totalmente inepta, pero muy motivada (el punto d y e) . Similarmente tenemos gente que es muy hábil, pero tiene poca motivación (punto f y g). Hay gente que es inepta y está desmotivada (punto h) y gente que es muy hábil y está motivada (a,b,c).

Obviamente a todos nos interesa tener gente muy hábil y que esté altamente motivada. Ese es el punto óptimo para aprovechar al máximo el personal que tenemos.

Y eso significa que tenemos que saber hacia dónde empujarlos para que lleguen a ese punto.

Si tenemos gente muy motivada pero que es totalmente inepta, tenemos que enviarlos a capacitarse. A adquirir ese conocimiento que les hace falta.

Si tenemos gente hábil pero desmotivada, tenemos que buscar la forma de motivarlos para que utilicen al máximo su habilidad: asignarles mas responsabilidades, ponerlos a cargo de un equipo, trasladarlos a un proyecto que vaya con sus intereses, lo que sea.

Lo que no tenemos que hacer, evidentemente, es mandar a la gente hábil a capacitarse. Ni tenemos que traer un circo y un desfile a motivar la gente que ya está motivada. Porque al final, nada resolvemos. La gente inepta sigue inepta y la gente desmotivada sigue desmotivada.

Obvio. Pero demasiadas veces, ocurre precisamente eso en las empresas. Hay un problema con la productividad... vámonos todos a tomar cursos de Six Sigma. O el problema debe ser motivación... vámonos todos a una conferencia con Matt Foley para que nos motive. Se asume que el problema tiene solo una dimensión, y que la solución es universal... y se aplica por parejo la misma cosa a todos.

En realidad lo que hay que hacer es evaluar a cada persona por separado. Medir su nivel de habilidad de acuerdo con lo que requiere la empresa, y también medir su nivel de motivación. Luego dependiendo de los resultados, aplicar la medida correctiva que requiera.

Hay otro peligro derivado de todo lo anterior, y se llama el costo de no hacer nada. Cuando no hacemos nada, todo tiende a irse hacia el cuadrante inferior izquierdo, donde no hay ni motivación ni habilidad. Si no capacitamos, los conocimientos de la gente se atrofian, o simplemente se vuelven obsoletos. Y si no motivamos, la consecuencia es similar.

Dichosamente la mayoría de las personas se dan cuenta que van por ese camino, y antes de caer en el cuadrante de la desmotivación y la ineptitud, se van de la empresa.

Lo cual es bueno para el empleado... pero a la empresa probablemetne no le sirva para nada.

lunes, 6 de octubre de 2008

Habilidad y motivación: cómo impulsar a la gente?

El otro día encontré un diagrama que me pareció interesante para aquellos que tienen que lidiar con la administración de recursos humanos de las empresas. Tiene que ver con dos aspectos críticos para lograr que los equipos humanos funcionen: la motivación y la habilidad de las personas.


Hay personas que tienen muchas habilidades: hablan 20 idiomas, predicen cuánto va a costar un proyecto con precisión milimétrica, conocen a hordas de personas que pueden ayudarles casi en cualquier cosa, resuelven ecuaciones diferenciales de cuarto grado en 3 segundos, etc. Pero esas personas no necesariamente van a convertirse per se en recursos valiosísimos para una empresa.

Por qué? Porque paralelo a las habilidades, va la motivación para utilizarlas. Alguien puede ser capaz de pintar la Mona Lisa con una caja de 12 crayolas... pero si no hay nada que la motive a hacerlo, no lo hará.

De hecho es probable que al final llegue un mediocre, que en su vida ha tomado un pincel, y contrate al artista para que le pinte la Mona Lisa... y luego la venda en millones para pagar una deuda y que no le quiten la casa.

La diferencia entre el mediocre y el prodigio? Motivación. El primero tiene un banco atrás motivándolo para que produzca dinero... el segundo por sí solo no tiene nada que lo motive a pintar.

Hay demasiadas empresas y demasiados gerentes, que descuidan la motivación de los equipos que manejan. Y eso les cuesta caro. Porque resulta que si la gente no está motivada, no va a sacar el máximo de sus habilidades para emplearlas a fondo. Y eso significa que lo que producimos no va a recibir la atención que merece de las personas a cargo.

Parte de la labor de un gerente exitoso es motivar a los que tiene alrededor, para que den lo máximo. Es una destreza que no se adquiere fácilmente, pero que hay que buscar la manera de adquirirla.